« L'omnicanalité renvoie aux concepts de multicanal ou de cross-canal, qui signifient que la marque s'adresse à un client par tous les canaux possibles. A ceci près que l'expérience du client est désormais centrale et doit être la plus homogène possible, quel que soit le canal choisi », résume Eric Mestre, directeur au sein du secteur biens de consommation chez Accenture. Et le client a d'autant plus le choix que les canaux numériques se multiplient et que les canaux physiques se numérisent. Dans la distribution par exemple, le multicanal, c'est typiquement le fait d'avoir à la fois des magasins physiques et un site de e-commerce, sans liens entre eux.

Reconnaître le client dans n'importe quel contexte

« Avec l'omnicanalité, un réseau d'enseignes offre la possibilité de passer commande sur Internet et de récupérer le produit en magasin », cite Luc Romano, PDG d'Add Online (photo). Autre exemple : l'état du stock est fourni au client en temps réel en fonction du canal, et on lui donne la possibilité, sur le web, de prendre rendez-vous avec un vendeur. En corollaire, tous les canaux - physique, web ou call center - doivent avoir une connaissance client complète. « On veut reconnaître le client dans n'importe quel contexte, par exemple pour lui créditer en boutique des points utilisables sur le web et inversement », explique Eric Mestre.

Les canaux traditionnels se numérisent

L'omnicanalité recouvre aussi toutes les interactions entre le physique et le numérique. Tout d'abord l'utilisateur lui-même se numérise et peut, grâce à son smartphone, montrer dans l'instant au vendeur les prix chez la concurrence. Ce vendeur doit être en mesure de réagir et, plus généralement, d'avoir la même connaissance du client que celle dont bénéficie un agent du centre d'appels. « Il sera ainsi équipé d'une tablette qui lui permettra de voir ce que le client a fait récemment sur les différents canaux », explique Luc Romano. Au-delà des employés et des clients, les canaux physiques se numérisent aussi. Grâce aux QR-Code ou aux tags NFC placés sur les étiquettes des produits et dans les rayons, on sait où est passé le client et ce qu'il a cherché. Les bornes tactiles permettent de passer commande dans des restaurants. Les cartes de paiement et de fidélité se dématérialisent. Des affichages dynamiques de contenus interactifs sont placés dans les magasins.

Quant aux réseaux sociaux, ils constituent un nouveau canal. « Car l'omnicanalité, c'est aussi le passage du one-to-one au one-to-many, au travers des forums, réseaux sociaux et espaces d'entraide, qui permettent aux opérateurs télécoms ou aux magasins de bricolage de réduire les coûts de support »,explique Olivier Ondet (photo), directeur marketing des solutions de CRM chez Orange Business Services.

Des modèles économiques bouleversés

L'omnicalité concerne évidemment la grande distribution mais également l'industrie et les services. Ainsi, chez les opérateurs télécoms, les boutiques sont amenées à faire du support et, inversement, le support en ligne fait aussi de la vente. Chez les compagnies d'assurance ou les constructeurs automobiles, des services existants ou nouveaux sont délivrés au travers d'applications web ou mobiles, en court-circuitant les réseaux de distribution traditionnels. En somme, l'omnicanalité remet en cause la politique de distribution des produits et services de l'entreprise. « Une des difficultés, c'est qu'il n'y a pas un seul modèle, l'entreprise omnicanal doit s'inventer », affirme Eric Mestre.

Un système d'information profondément remis en cause

En corollaire, l'omnicanalité a un impact majeur sur le système d'information. On pourrait la réduire à quelques développements et adaptations, comme la « webification » des applications pour faciliter leur accès par tous les canaux et par les clients. Ou comme les apps mobiles pour les employés et les clients, ou encore, comme les applications permettant de numériser les canaux physiques, en dotant les produits d'interfaces avec le web via des puces NFC ou des étiquettes Flashcode. Mais toute la difficulté de l'omnicanalité, c'est le poids d'un existant réparti en silos qu'il faut intégrer. « Ces silos ont été créés pour de bonnes raisons car le web et les centres d'appels correspondaient à des compétences différentes, mais aujourd'hui, toutes les entités se rapprochent »,explique Olivier Ondet.

Il faut donc réaliser une intégration globale afin de rendre possible n'importe quelle interaction. Un tel projet relève du tour de force. « Les entreprises doivent restructurer tout le système d'information en intégrant le back-office magasin, le front-office en ligne, la gestion du contenu digital, voire les tablettes et les éléments d'interactivité clients dans les magasins ou ailleurs. Le coût est tel que, bien souvent, les actionnaires doivent être consultés », affirme Eric Mestre (photo).

Assurer la cohérence des canaux au travers de règles

Même à budget illimité, la solution consistant à repartir de zéro pour bénéficier d'une intégration totale n'est pas forcément la bonne. « C'est une ânerie de vouloir un mouton à cinq pattes qui pilote tout et intègre tout. Un ERP qui gère des prix, des stocks et des références d'articles ne fonctionne pas de la même façon qu'un outil de vente qui fédère des descriptifs et des conseils d'utilisateurs », explique Luc Romano. Il faut conserver la flexibilité des différents outils en mettant en œuvre une communication entre eux. Mais le dialogue doit être asynchrone, ce qui est une source supplémentaire de difficultés. Le catalogue produit sera ainsi synchronisé tous les trois jours. Les tarifs seront mis à jour quotidiennement pour assurer une cohérence entre les canaux classiques et l'Internet, souvent synonyme de discount. Quant aux stocks, ils seront rafraichis en temps réel en réalisant une planification cohérente entre magasins et web. « Pour y parvenir, l'intégration classique via des passerelles ne suffit généralement plus. Il est nécessaire de placer, en amont des ERP, CRM et plates-formes web, un moteur qui spécifiera des règles afin de déterminer quelles données sont prioritaires et écrasent les autres », conclut Luc Romano, estimant finalement qu'il faut une solution personnalisée pour chaque entreprise.