La vitesse et la croissance sont donc devenues, le credo, plus ou moins imposé à bon nombre d’entreprises, sous l’effet conjugué de quatre phénomènes :

• Une pression concurrentielle accrue ;

• Une forte attente de rentabilité et de création de valeur ;

• L’euphorie "Start-up" puis la crise des années 2008 ont remis en cause les schémas classiques de fonctionnement des entreprises ;

• Les nouveaux outils d’information et de communication.

Ce nouveau rythme des sociétés en forte croissance a imposé peu à peu de nouveaux "business models" et de nouveaux styles de management.

1) Les objectifs de la croissance

Après l’étape de création, il s’agit de mettre en œuvre une stratégie offensive pour croître rapidement. Les dirigeants visent, principalement, trois objectifs :

• Développer les ventes : les ventes sont le seul indicateur fiable de mesure de l’efficacité du développement. C’est le meilleur moyen pour mobiliser les énergies ce, en vue d’atteindre la taille critique et la rentabilité optimale.

• Protéger l’entreprise de la concurrence : devant la faiblesse des barrières légales, les barrières "marché" jouent un rôle considérable. Elles peuvent être liées aux usages locaux, aux positions de leadership, aux standards, à l’image…

• Valoriser l’entreprise : c’est un objectif naturel et permanent qui traduit un partage du pouvoir entre actionnaires et dirigeants.

2) Les différentes stratégies de croissance

Pour orienter et tenter de maîtriser la "chance" et les "risques", les dirigeants doivent, selon nous, mettre en œuvre une stratégie de croissance et utiliser les nouvelles technologies, plus rapidement que leurs concurrents. Trois stratégies de croissance apparaissent aujourd’hui. Elles peuvent être appliquées seules, ou combinées entre elles lors de phases réparties dans le temps, mais ne sont que très rarement utilisées toutes les trois ensemble.

• La croissance par la duplication : il s’agit de reproduire son "business model" dans de nouvelles régions ou de nouveaux pays.

• La croissance par "build up" : il s’agit de croître en sélectionnant et en reprenant des entités ou des activités existantes.

• La croissance par la diversification : il s’agit de croître en "faisant plus" dans le domaine où l’entreprise est compétente.

3) Comment piloter le changement vers la croissance ?

Pour entrer dans cette phase de forte croissance, il semble préférable d’installer de nouvelles méthodes et habitudes dans l’entreprise, qui soient structurantes, sans pour autant perdre l’état d’esprit et la mobilisation initiale.

• S’appuyer sur une vision : il convient de définir quelques lignes stratégiques, incluant un progrès économique (ce que cela va rapporter à l’entreprise) et un progrès humain (ce que cela va rapporter aux hommes).

• Définir une ligne directrice inébranlable : la croissance est avant tout une affaire de volonté, de confiance et de persévérance, de la part des dirigeants. La ligne directrice doit exister clairement et elle doit être d’une stabilité à toute épreuve.

• Constituer un noyau dur des alliés : le dirigeant doit pouvoir compter sur un engagement sans faille de son comité de direction et des hommes clés. C’est aussi le moment de se séparer, à l’amiable, des pessimistes.

• Mobiliser sur des objectifs à court terme : il s’agit d’obtenir des résultats rapidement. Pour cela rien de tel que de fixer de nombreux objectifs atteignables à 2, 3 ou 6 mois. Si nécessaire, balayez les obstacles.

• Imposer un rythme et un style : il faut d’abord s’assurer que le rythme décidé est en phase avec le "time to market". Ensuite, profiter de la première confiance pour engager une nouvelle série d’actions et de projets. Il ne faut pas laisser le rythme baisser et surtout envers et contre tout, toujours montrer l’exemple.

• Prendre des risques : par définition, aller plus vite que les autres c’est prendre plus de risques. Il faut les mesurer puis les accepter et les assumer.

4) Les différentes tactiques pour provoquer la rupture

Créer la rupture, c’est créer de nouvelles perceptions, uniques en leur genre, qui apportent une image positive aux clients et prospects.

• La rupture par le "business model" : le "BM" est le mécanisme qui décrit comment l’entreprise crée de la valeur. Il convient donc d’en construire un qui soit différenciateur, rentable et convaincant.

• La rupture par les alliances : l’alliance est une association conclue avec une autre entreprise basée sur des relations d’intérêts. Il peut s’agir d’opérations ponctuelles avec une finalité tactique… ou d’alliances plus stratégiques pour lancer un nouveau métier ou service, accéder à des éléments essentiels. Il faut choisir soigneusement ses partenaires, fédérer autour de l’entreprise et animer le réseau.

• La rupture par le marketing : dans les faits, les efforts portés sur la marque et sur les alliances génère peu de revenus directs dans les premiers temps. L’atteinte des premiers objectifs relève uniquement du marketing direct. C’est là qu’il faut innover et surprendre en rassurant.

• La rupture par l’argumentation : il s’agit de convaincre en concentrant toute son énergie sur un nombre limité de thèmes très différenciant.

5) Les points de vigilance lors de l'accélération de la croissance

• S’adapter au management à distance : une présence multisites ne pourra être déployée de manière satisfaisante que si la direction dispose de bons relais (un bon management local), accepte de déléguer et a su mettre en place des outils (tableaux de bord) et des méthodes (procédures).

• Mettre en place des procédures : il s’agit de mettre en place une méthode documentée et simple, qui permette une approche homogène et professionnelle face à une situation de l’entreprise. Souvent mal perçues (souvent vues comme rébarbatives) et connotées "administratives", il suffit de les renommer en "règles de vie" pour les faire plus facilement accepter et même parfois apprécier. Elles donnent de la liberté à chacun, elles font gagner du temps et elles favorisent l’intégration des nouveaux.

• Manager par les tableaux de bord : il s’agit d’avoir de l’information en permanence, sur l’avancée des différents projets en cours, sur la trésorerie et les chiffres clés. Ils doivent être mis à jour de façon mensuelle, sans avoir à harceler les managers pour obtenir l’information. C’est un moyen efficace de diminuer le niveau de stress de l’équipe, de prendre des décisions et de rassurer les investisseurs.

• Anticiper les besoins financiers : une augmentation trop rapide de chiffre d’affaires peut condamner l’entreprise : Soit parce que le besoin en trésorerie (BFR) est sous-estimé, soit parce qu’un client prend trop de poids et qu’un impayé serait catastrophique (d’où l’importance de diversifier sa clientèle dès le démarrage de son activité). Il faut donc adapter le niveau de croissance à ses capacités financières et prévoir, à l’avance (6 mois est un minimum), des sources de financement.

• Rester souple et réactif : bien que la structuration impose un certain formalisme, il convient d’établir un équilibre entre l’aspect informel et formel des choses en laissant une certaine place au "désordre ordonné".

• Professionnaliser et aider l’équipe de management : les artisans de la croissance ne peuvent pas tous tenir le rythme et s’adapter. Il faut éclaircir les domaines d’axes de progression et faire évoluer les postes.

• Savoir gérer les conflits : la forte croissance est par essence conflictuelle. Le management doit souvent changer ses priorités et se trouve déstabilisé. L’implication est telle que les virages peuvent être vécus comme des mises en cause personnelles. Si une forte tension est un signe de "bonne santé", la direction doit veiller à rassurer, à gérer les ambitions et à ne pas atteindre le "burn out" chez les plus impliqués.

• Construire et maintenir une culture d’entreprise : l’erreur serait de croire que la culture est solide et va se diffuser par capillarité. Il faut intégrer les nouveaux en rappelant sans cesse la vision, la mission et les valeurs. Écrire un livret d’accueil est un bon moyen. Peu à peu, une nouvelle culture se mettra en place.

• Savoir recruter les meilleurs : c’est indéniablement l’une des conditions du succès. D’ailleurs, les investisseurs recherchent davantage la "dream team" que le bon produit ou le meilleur service! Idéalement il faut rechercher des "entrepreneurs", avec des qualités de leader et aimant se fixer des défis. Le dirigeant doit aussi connaître ses limites et les compenser avec des profils plus pointus que lui.

6) Huit conseils pour motiver et fidéliser les équipes

a) Expliquer que tout le monde a le droit à l’erreur (une seule fois la même, toutefois !) ;

b) Orienter tout le monde vers l’intérêt général ;

c) Communiquer régulièrement et dans la transparence, sur tous les sujets de l’entreprise ;

d) Donner des ambitions simples, donner un sens pour donner envie aux équipes de s’appliquer de nouvelles priorités ;

e) Mettre sous tension en expliquant en quoi la non-atteinte des objectifs aura des conséquences négatives ;

f) Privilégier le court terme. C’est le progrès visible des résultats, toutes les semaines, qui donnent de la motivation ;

g) Mettre en place un intéressement avec des récompenses immédiates, basé sur les résultats financiers et les performances individuelles. Prévoir une vraie revue de performance semestrielle ;

h) Faire parler de l’entreprise, notamment dans la presse, sur les réseaux sociaux.

7) Les trois qualités nécessaires du dirigeant de "SFC"

C’est un véritable défi auquel doit faire face un entrepreneur quand ses responsabilités sont décuplées du fait de la croissance.

a) Il doit avoir la capacité à donner une vision à l’entreprise, maintenir la créativité et l’innovation et flairer les tendances ;

b) Il doit avoir la capacité à fédérer ses équipes autour de ce projet commun ;

c) Il doit reconnaître ses faiblesses pour pouvoir y remédier. Il doit écouter, déléguer et faire confiance en acceptant l’erreur. Il doit enfin savoir trancher.