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71 % des dirigeants disent avoir amélioré les performances de leur groupe après un mentoring. Mais alors que tout devrait concourir à sa propagation, cette pratique reste marginale en France.
Les dirigeants évoquent « l'effet miroir » pour décrire le principal bénéfice du mentoring. Son impact positif serait même significatif à lire l'étude menée conjointement par la business school IMD et la société internationale spécialiste du mentoring de hauts dirigeants CMI, qui relate que 71 % des patrons considèrent avoir amélioré les performances de leur groupe après avoir recueilli les conseils avisés d'un pair bien plus expérimenté qu'eux, retiré ou non des affaires et sans lien direct avec leur univers professionnel. Mais, alors que tout devrait concourir à sa forte propagation, le mentoring reste peu pratiqué dans les milieux d'affaires français.
Loin de faire office de remède pour pallier des signes de faiblesse, le mentoring viserait au contraire à développer les profils les plus prometteurs. Métaphore à l'appui, Gérard Cléry-Melin, associé fondateur du cabinet de conseil en gouvernance TM Partenaires, pionnier du mentoring en France et qui y représente CMI, assure qu'il« facilite le passage de la chrysalide au papillon ». Autrement dit, le changement de dimension de dirigeants appelés vers des fonctions bien plus hautes qu'opérationnelles.Il n'empêche. Peu de dirigeants français avouent suivre ce type de programme.
Prendre conseil auprès de plus anciens que soi est pourtant un réflexe immémorial.« Avoir un mentor est une expression vieille comme le monde du travail ! », rappellent deux anciens grands patrons, Daniel Bernard et André Lévy-Lang, aujourd'hui mentors pour CMI. « Nos patrons, à l'époque des personnages de légende, des monstres sacrés, ont fait office de mentors. Tout comme les contacts au sein de réseaux d'anciens de l'X ou de HEC », explique Daniel Bernard, chairman de Kingfisher et président de la Fondation HEC, rappelant que certains groupes ont fait office d'écoles de dirigeants, Carrefour, Saint-Gobain, Paribas, etc.
« Le mentoring monte peu à peu en puissance en France », tempère Julian Waldron, directeur financier de Technip. Ce dernier était directeur financier de Technicolor quand le Pdg du groupe lui a soumis l'idée d'un mentoring. « Àl'époque, je siégeais au comex et au conseil d'administration. Les interactions avec ce dernier, ainsi qu'avec les investisseurs, devenaient toujours plus nombreuses », explique-t-il « La nécessité se faisait sentir d'ouvrir mon esprit d'une façon beaucoup plus large », justifie-t-il. Pour sa part, la Belge Martine Verluyten, « mentee » durant deux ans, juge que ses deux mentors anglais (dont l'homme d'affaires britannique Roger Carr) et néerlandais l'ont préparée à prendre des postes d'administratrice. Elle siège aujourd'hui à quatre conseils : STMicroelectronics, Groupe Bruxelles Lambert, 3i et Thomas Cook. « Ces personnalités d'un accès rare m'ont fait comprendre qu'un board n'était pas seulement un outil de contrôle, mais aussi et surtout un outil de communication avec le monde », explique l'ancienne directrice financière d'Unicor.
Dans un programme de mentoring, les parties prenantes se choisissent. « Les "mentees" optent en général pour deux mentors bien sûr non conflictés, un Français et un étranger, voire deux étrangers », explique Gérard Cléry-Melin, soulignant que tous les mentors de CMI ont été PDG de grandes sociétés. Ces derniers touchent une rémunération équivalant au montant d'une moitié de jetons de présence. Un « mentee » peut s'orienter vers un mentor en fonction de la connaissance qu'il a d'une filière, du fonctionnement d'un actionnariat familial ou encore de problématiques internationales. « Le mentor peut aussi faire du coaching », détaille André-Lévy Lang, l'ancien président de Paribas (aussi président du conseil de surveillance des « Echos »). « En revanche, le coach, qui n'a pas été Pdg de groupe, n'a jamais les réflexes d'un mentor », poursuit-il.
Mentors et mentees organisent leurs rencontres en toute confidentialité selon un rythme d'environ six par an. « Je devais absolument monter en puissance sur des problématiques de gouvernance, de création de valeur et de stratégie d'entreprise », explique Julian Waldron. « Il ne faut pas craindre de discuter ouvertement... En dix-huit mois de mentoring, certaines réunions ont été fantastiques. »
« Attention, nous ne donnons pas de recettes »,rappelle André Lévy-Lang. Mais des conseils :« Comment renforcer sa stature exécutive quand on a été directeur financier, par essence "risk adverse", et que l'on veut réussir au poste de numéro un, qui précisément nécessite une prise de risques », illustre Daniel Bernard. « Tout cela va bien au-delà de la dimension managériale ou technique. Cela ne s'apprend pas », indique Daniel Bernard. La plus grande satisfaction de part et d'autre ? Quand le « mentee » constate qu'un conseil lui a été utile et que le mentor, bien que conscient que l'expérience ne se transmet pas, sait qu'il a tout de même réussi à faire passer quelque chose.
« Suivre un programme de mentoring avant de prendre les rênes de Paribas m'aurait fait gagner deux à trois ans sur les dix que j'ai mis à restructurer le groupe », confie André Lévy-Lang. Le mentoring agit aussi sur le sang-froid. « La sérénité du dirigeant est primordiale. Il doit être pilote en toutes circonstances», insiste Daniel Bernard. En France, le mentoring demeure marginal. Un paradoxe quand quantité de Pdg français, dont le taux de rotation d'ailleurs tend à s'accélèrer, continuent de souffrir en silence de la solitude que génère le pouvoir.
L'étude de la business school IMD et de la société spécialisée en mentoring CMI
