Polytechnique, Stanford et un premier poste dans une start-up de la Silicon Valley. A première vue, Charles-Edouard Vincent, 42 ans, est le stéréotype même de l’entrepreneur qui a réussi. Sauf que la boîte qu’il a créée en 2007 est une association affiliée au mouvement de l’abbé Pierre qui emploie des SDF pour recycler du matériel usagé. Emmaüs Défi emploie ces sans-abri pour des contrats de quatre, huit ou seize heures par semaine dans le but de les réin­sérer. En sept ans, 90% des 150 SDF pris sous son aile ont retrouvé un vrai travail. Et un toit.

Charles-Edouard est l’exemple parfait de la nouvelle génération d’entrepreneurs sociaux : des jeunes diplômés ou des cadres de grands groupes qui préfèrent mettre leur talent au service de projets utiles, dans l’éducation, la lutte contre l’exclusion ou l’environnement. «Nous voulons avoir un impact positif sur la société tout en restant économiquement performants», résume André Dupon, 56 ans, président du Mouves, le Mouvement des entrepreneurs sociaux. Lui-même dirige Vitamine T, un géant du secteur, 3 000 salariés, 12 filiales, 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, œuvrant dans le reconditionnement d’appareils électroménagers, la médiation sociale, le bâtiment et les espaces verts. D’après le Centre d’analyse stratégique, l’économie sociale et solidaire emploie 2,3 millions de personnes dans l’Hexagone et représente 8% du PIB. Avec le vieillissement de la population, son poids pourrait doubler d’ici à 2024, selon le Mouves. «Depuis 2008, des milliers de start-up fleurissent dans le secteur. La faillite de Lehman Brothers a attiré des jeunes cadres soucieux de donner du sens à leur carrière», explique Thierry Sibieude, responsable de la chaire d’entrepreneuriat social de l’Essec, qui vient de fêter ses dix ans. Si même les écoles de management adaptent leurs programmes…

Solides gestionnaires. Les entrepreneurs sociaux de l’ancienne génération avaient appris le métier sur le tas, gérant leur association de façon artisanale. Ceux de la nouvelle savent piloter un compte de résultat, mesurer un retour sur investissement et licencier les mauvais éléments. Même si le choc des cultu­res est parfois rude. Alix Bernard-Bordes, une ex-Essec­ de 33 ans, a repris il y a trois ans Les Ate­liers de Provence, une entreprise d’insertion implantée près de Marseille et spécialisée dans le jardinage, le nettoyage et le conditionnement. A son arrivée, elle découvre une struc­ture déficitaire aux comptes opaques : «L’ancien trésorier, un bénévole, maniait des millions d’euros alors qu’il ne savait pas lire un bilan. Il avait même contracté des emprunts toxiques auprès de Dexia !» Sa réaction ne se fait pas attendre : elle rompt les contrats non renta-bles, renégocie les autres et prend son bâton de pèlerin pour démarcher les grandes entreprises locales. Le plan porte ses fruits. Alix décroche un contrat avec Eurocopter, le plus gros employeur de la région. Dès 2012, les comptes de la société passent au vert.