L'Usine Digitale - Uber, l’entreprise de véhicule de transport avec chauffeur (VTC) qui permet de commander une voiture via une application mobile, déstabilise G7. Pensez-vous que G7 est condamnée à péricliter, faute d’innovation ?

Nicolas Colin - Pas du tout. G7 a deux atouts de taille qui, bien exploités, pourraient lui permettre de rester leader sur son marché : sa marque forte est bien connue de la clientèle et les taxis avec lesquels elle travaille sont nombreux et lui font confiance. Innover, faire vivre des expériences nouvelles aux clients et aux chauffeurs est bien plus facile pour elle que pour un nouvel entrant.

Comment Uber est-il parvenu à capter si vite une clientèle importante ?

L’américain bénéficie d’une solide expérience de la conquête d’un marché : il s’est d’abord développé à San Francisco, puis dans plusieurs villes des Etats-Unis, avant de s’attaquer à l’étranger. La start-up est fortement capitalisée et bénéficie donc d’une force de frappe importante : elle peut offrir à ses clients un service digne du "club affaire" de G7, avec voiture noire aux vitres teintées, chauffeur qui vous ouvre la porte, mais pour moins cher. Son application est très facile à utiliser. Développer un tel système est un véritable métier, qui demande un travail d’amélioration permanente.

Comment les PME-ETI qui travaillent dans des secteurs traditionnels peuvent-elles faire face à des acteurs conquérants, issus de l’univers du numérique ?

Elles peuvent mettre des plates-formes logicielles à disposition des start-up, pour qu’elles y proposent des applications numériques. Les entreprises bénéficient ainsi des idées neuves des jeunes pousses, et les start-up gagnent, en cas de succès, un client important.

Elles peuvent aussi racheter de jeunes pousses qui n’ont pas encore trouvé leur marché, pour mettre la main sur des entrepreneurs de talent. Cette stratégie de "aqui-hire" (acquisition pour l’embauche), permet aux compagnies d’instiller une culture de l’innovation dans leur structure. Pour y parvenir, il suffirait que G7, par exemple, rachète entre 3 et 5 start-up. En saturant son organisation avec une dizaine d’entrepreneurs, la société se reconcentrerait sur la qualité du service à l’utilisateur, essentielle dans le monde numérique.

Certaines PME en France ont-elles mis en place ce type de stratégie avec succès ?

Pas à ma connaissance : l’univers des start-up et celui des PME-ETI fonctionnent aujourd’hui en vases clos. Même dans les grands groupes hexagonaux du CAC 40, les jeunes pousses restent à la marge de l’organisation, reléguées dans les "labs" et les directions de l’innovation. Les entrepreneurs n’accèdent pas à des postes clefs, au cœur des entreprises.

Or, les start-up qui sont rachetées dans le cadre d’un "aqui-hire" n’ont pas trouvé leur marché. Elles n’ont pas de clients. Ce n'est pas pour autant que l'entrepreneur est mauvais. Les entreprises deraient faire confiance à leur créativité en leur confiant des postes d'innovation au sein de leur structure. Entre cela et voir mourir leur entreprise, peu d'entre eux hésiteront.

C'est ainsi que cela se passe aux Etats-Unis ?

Google, Facebook... Les géants de la tech ne parviennent plus à recruter suffisamment de développeurs et de personnel capable d’innover. Ils utilisent de plus en plus la stratégie du "aqui-hire" pour trouver les profils qui les intéressent.

Mais ils ne sont pas les seuls : le numéro un de la distribution aux Etats-Unis, Walmart, a pris conscience il y a quelques années de la menace que représentait Amazon pour son business. Le groupe a réagi en intégrant des dizaines de start-up dans sa structure, pour transformer sa culture d’entreprise. Les entrepreneurs embauchés ont gravi les échelons de la hiérarchie. Ils testent de nouvelles stratégies, de nouveaux produits, diversifient l’activité du groupe comme pourrait le faire une start-up.

En collectant les données en direct auprès des clients, la compagnie peut savoir rapidement si ces innovations séduisent ou non le public et s’adapter. Cette stratégie a eu de bons résultats : Walmart est aujourd’hui considéré comme l’un des concurrents les plus sérieux d’Amazon.

Selon vous, tous les secteurs n'ont pas encore fait leur mutation numérique et il est possible que des sociétés françaises deviennent des leaders mondiaux sur ces marchés, en basculant de façon habile dans le digital. Comment ?

Il leur faut des capitaux ! Dans ces marchés où la place est encore à prendre, le basculement au numérique est plus difficile à opérer que dans la publicité ou la communication, par exemple. Pour passer au digital, il faut faire des investissements lourds.

Le leader de la distribution en ligne qu’est aujourd’hui Amazon a brûlé, entre sa création en 1997 et 2003, année où il est devenu rentable, plus de 3 milliards d’euros. Sans la confiance des investisseurs, prêt à risquer cette somme colossale, le groupe ne serait jamais devenu le leader qu’il est.

Dans l’industrie lourde ou le BTP, les investissements doivent être plus importants encore. Pour que les sociétés trouvent ces capitaux, il faut fluidifier et développer le marché du capital risque en France.

Quelles politiques l’Etat peut-il mettre en place pour stimuler le financement des start-up de ces secteurs à faire muter ?

Pour pousser les Français à investir dans les start-up, le gouvernement pourrait, par exemple, resserrer les incitations aux placements dans l’immobilier. Les structures étatiques, comme la Banque publique d’investissement, pourraient investir des montants plus importants dans de jeunes pousses. Les hommes politiques devraient aussi pousser les patrons des grands comptes à miser plus sur les entreprises à peine sorties de terre. Cela rendrait le marché plus liquide et permettrait aux start-up de changer facilement de mains.

Pour booster leur développement, les politiques doivent cesser de se mettre constamment en travers de l’innovation. Ces derniers mois, les pouvoirs publics sont intervenus en faveur de la presse, lorsque les médias se sont opposés à la diffusion gratuite de leurs articles par Google. Les politiques ont aussi tranché en faveur des libraires, en empêchant Amazon de livrer gratuitement ses clients...

La France est pro-innovation... tant qu’il n’y a pas de casse. Mais rien ne dit que le Google de demain dans le secteur du bâtiment, par exemple, sera Vinci ou Bouygues. Dès qu’un leader actuel vacille, l’Etat vient à sa rescousse : les Français ne sont pas prêts à jeter la proie pour l’ombre, mais il n’y a qu’en prenant ce genre de risques que l’on peut innover, créer de nouveaux leaders.

Mais aux Etats-Unis également, l’Etat se met en travers du chemin des start-up innovantes. Airbnb, par exemple, a eu des démêlés avec la justice. Pourquoi ces entreprises parviennent malgré tout à devenir des leaders internationaux ?

Parce qu’elles sont massivement capitalisées, contrairement aux start-up françaises. Elles peuvent donc, comme leurs concurrents de l’ancienne garde, mettre en place des actions de lobbying efficaces auprès des politiques, qui sont à l’écoute de leurs revendications. En France, faute de moyens suffisants, les entrepreneurs ne sont pas sur le radar des hommes politiques.

Fleur Pellerin, lorsqu’elle était ministre déléguée chargée des PME de l’Innovation et de l’Economie Numérique, recevait régulièrement des entrepreneurs dans son bureau, non ?

Parce qu’elle était ministre de l’Innovation ! Ce mouvement des politiques vers les entrepreneurs doit être beaucoup plus large. Chaque député devrait avoir dans sa circonscription un ami entrepreneur, pour être mieux sensibilisé aux problématiques qui les concernent.

Pensez-vous que les start-up hexagonales font face à une résistance culturelle forte à l’innovation ?

Oui. Le problème c’est qu’en France, les créateurs de start-up à succès des années 2000 n’ont jamais transmis leur culture de l’innovation, comme cela a été le cas dans la Silicon Valley. Dans les années 90, Marc Andreessen a créé le premier navigateur, Netscape, et l'a revendu à la fin des années 90. Il a ensuite investi dans de nombreuses start-up, permettant à une nouvelle génération d’entrepreneurs d’émerger et ainsi de suite.

Dans les entreprises hexagonales, les salariés ont souvent une bonne compréhension du numérique. Mais depuis l’éclatement de la bulle Internet en 2000, les dirigeants et les managers des entreprises traditionnelles ont peur d’échouer dans leur stratégie digitale. J’ai fondé un incubateur de start-up, The Family il y a tout juste un an. Avec cette structure nous essayons d’aider des entreprises déjà matures – PME ou grands groupes – à basculer de manière intelligente vers le numérique. C’est difficile de trouver des candidats car les dirigeants d’entreprises se méfient.

Propos recueillis par Lélia de Matharel