E-ENCYCLOPEDIE- -ETRAVE- 
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Les chercheurs se cassent la tête depuis des années à propos dubonheur au travail. Trois théories récentes émergent et divergent; qui a raison ? Résumé librement adapté d’un article de Lilian Polderman du journal MT Management Team.
Rosabeth Moss Kanter, gourou du management, professeur à la Harvard Business School et auteur entre autres de : E-voluez!, a écrit récemment un essai dans la Harvard Business Review dans lequel elle explique que les salariés confrontés à des défis importants seraient de loin les plus heureux. D’après Kanter, l’immense problème au quotidien réside dans le fait que les salariés ne se sentent plus concernés et sont tuned off(démotivés). Les salariés qui se sentent concernés par les grands problèmes du monde et qui trouvent des solutions pour les sans-abri, pour résoudre le problème de l’eau potable, etc. sont les seuls à se sentir heureux au travail car ils ont la certitude qu’ils pourront faire quelque chose pour la collectivité.
Kanter identifie les trois facteurs de motivation au sein d’une entreprise : “Mastery”, “Membership” et “Meaning” (maîtrise, appartenance et sens). En résumé, il faut réunir un emploi proposant du challenge, que l’employeur donne l’impression que les salariés sont partie prenante, et que les salariés sentent que leur contribution a du sens. Par contre le M de “Money” (argent) est exclu des facteurs de motivation, estime Kanter. L’argent est certes une composante, mais il n’est pas le levier qui fait se lever les individus le matin pour aller au travail ou qui les fait se sentir pleinement satisfaits en rentrant chez eux.
Srikumar Rao, auteur de Happiness at Work (Le bonheur au travail) et autrefois professeur à la Columbia Business School, a un autre point de vue. Il pense que le plus grand obstacle au bonheur dans l’entreprise est notre sentiment d’impuissance. Ainsi, d’après Rao, il faut simplement changer sa représentation mentale de la situation. “Prendre conscience du fait que nous sommes personnellement responsables est notre meilleure arme”. Il existe selon lui ni bon ni mauvais contexte. En résumé, il s’agit d’adapter son point de vue, de se raconter que l’on est reconnaissant pour toute expérience nouvelle et que l’on est prêt pour continuer à grandir via le changement.
Radicalement différente des deux premières théories, la troisième analyse du bonheur au travail provient du cabinet américain de conseil et de recrutement Leadership IQ. Selon une enquête récente menée par ce cabinet, ce sont les low performers (pas ou peu performants) qui sont les plus heureux au travail. 42 % des salariés qui travaillent au sein de grosses entreprises savent se rendre discrets pour en faire le moins possible. Ils simulent au bon moment une grosse charge de travail et lorsque leur paix providentielle semble perturbée, ils se cachent encore un peu mieux au sein de l’organisation. D’après l’enquête, ce sont leurs collègues hautement performants qui font le travail à leur place qui sont insatisfaits. Ils ne se sentent pas reconnus malgré tout leur investissement et sont de plus épuisés du fait de la charge de travail supplémentaire provoquée par leurs collègues invisibles. Du coup, ce sont ces travailleurs les plus performants qui quittent l’entreprise sans regret la laissant aux mains des low performers.
