Le retour sur investissement d’une démarche de conduite du changement, déjà évoqué ici, est un sujet récurrent et, on peut le concevoir, assez difficile, pour un décideur devant arbitrer un budget de projet. J’ai entendu hier sur le salon solutions un rappel de cette problématique au cours d’une conférence sur la mise en oeuvre de solutions BI (Business Intelligence) où intervenaient des responsables commerciaux d’éditeurs tels que CEGID ou SAS.

L’un de ces interlocuteurs a posé le problème simplement: “il est convenu que l’on devrait prévoir 20 à 30% du budget pour la conduite du changement, mais les clients ne le font pas car ils ne savent pas mesurer son retour sur investissement”. On peut facilement comprendre qu’en période d’économies, une prestation de conduite du changement passe à la trappe lors de l’arbitrage. C’est à nous aussi, consultants externes ou internes, de mieux valoriser et quantifier ces bénéfices. Je propose ici quelques pistes:

• L’impact d’actions de conduite du changement peut se mesurer au niveau d’adhésion au changement des acteurs, que l’on peut quantifier et qualifier par des enquêtes régulières, permettant ainsi de quantifier une progression et voir des tendances.
• Ces enquêtes peuvent explorer l’adhésion sur 4 points: la compréhension par les acteurs de la nécessité du changement, la compréhension de son urgence, l’acquisition des compétences pour adopter le changement et la mise à disposition d’outils facilitant et incitant au changement.

Comment traduire le résultat de ces enquêtes en valeur €? Plusieurs options:

• Si l’on a en amont pu quantifier le “business case” (les bénéfices) de son projet de changement (et je pense ici particulièrement à la mise en place d’outils de gestion, de nouveaux processus ou d’une réorganisation), on peut utiliser ce chiffre pour chiffrer le manque à gagner en raison de non-adhésions/non-utilisations individuelles. Par exemple: un projet est censé générer 50K€/mois de valeur à travers la mise en place d’un outil de gestion auprès de 50 utilisateurs. Si seuls 60% utilisent l’outil de manière optimale (ou mettent en place le changement de manière optimale), et si l’on peut attribuer les 40% manquant à un défaut d’appropriation de l’outil/du changement, on peut alors estimer que le coût de cette non-appropriation est de 20K€/mois; par conséquent une démarche de conduite du changement permettant de combler cet écart générerait 20K€ de valeur. On pourrait évidemment dans un cas concret affiner le calcul en fonction de la valeur générée par les différents types d’utilisateurs.
• Si la non-adhésion au changement se traduit par des retards dans sa mise en oeuvre, on peut mesurer le coût par jour de cette mise en oeuvre par exemple en quantifiant le coût des ressources toujours mobilisées sur le projet.

Par ailleurs, dans le cadre de démarches qualitatives comme celles de sécurité ou les démarches environnementales, on doit pouvoir identifier par exemple combien d’accidents sont imputables à une mauvaise appropriation des règles de sécurité par les collaborateurs concernés. En sachant quantifier le coût moyen de ces accidents, on peut mesurer les bénéfices d’une démarche de conduite du changement visant à permettre l’appropriation de méthodes ou règles appropriées.

Bref les solutions existent pour mieux qualifier et quantifier ce fameux retour sur investissement. J’invite les lecteurs à réagir, proposer, commenter, alimenter le débat.