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Il est l’auteur du best-seller "La performance par le plaisir", gagnant de la Mention honorable du jury pour le prix du meilleur livre d’affaires, en plus d’avoir été finaliste dans la catégorie meilleur livre des ressources humaines. La couverture médiatique accordée à cette philosophie de gestion et le nombre impressionnant de livres vendus l’ont propulsé conférencier dans plusieurs pays.
Cet article fait suite à la série Performance par le plaisir avec Jean-Luc Tremblay. Vous pouvez visionner l’entrevue avec Jean-Luc ici.
Dans le plaisir au quotidien, les personnes avec qui nous partageons nos activités sont choisies en fonction de leur savoir-être. En général, nous éloignons rapidement de nous les gens qui n’adoptent pas de bonnes attitudes.
Dans les organisations, encore aujourd’hui, on sélectionne les employés surtout en fonction de leur savoir-faire. C’est pour cette raison qu’on se retrouve souvent avec des employés qui ont des problèmes d’attitude et de comportement compromettant le savoir-faire dans l’organisation.
Si nous désirons que notre organisation soit dynamique, nous devons embaucher des employés qui sont dynamiques et qui adoptent de bonnes attitudes et de bons comportements. Cela relève uniquement du gros bon sens.
Très souvent, dans les organisations, nous recrutons le personnel à la hâte, pour ne pas dire en catastrophe. Nous ne réalisons pas qu’un mauvais recrutement peut générer d’importants problèmes et coûter très cher. En effet, le choix inapproprié d’un candidat peut profondément perturber le fonctionnement d’une équipe, détériorer un climat de travail et provoquer des démissions.
Si le nouvel employé ne cadre pas avec son équipe, il n’y demeurera sans doute pas très longtemps. On devra donc reprendre à zéro le processus de recrutement, et cela occasionnera des dépenses supplémentaires, notamment parce qu’on devra former un nouvel employé. On devra aussi sans doute composer avec l’insatisfaction de la clientèle, qui se plaindra d’un manque de service.
Dans la dernière organisation où j’ai travaillé, tous les candidats à un poste avaient l’obligation de signer un engagement à l’égard du savoir-être attendu, qui porte sur les bonnes attitudes à adopter. Si la personne refusait de le signer, elle n’était pas embauchée. En demandant aux gens de signer cet engagement, on transmet un message clair, autant à l’interne qu’à l’externe, quant à l’importance d’adopter de bonnes attitudes et de bons comportements dans l’organisation.
On peut choisir de faire passer des tests, mais, personnellement, je ne crois pas que les candidats qui obtiennent les meilleurs résultats sont nécessairement les plus prometteurs. Certaines organisations où l’on choisit les candidats en fonction de leurs résultats aux tests plutôt qu’en fonction de leur savoir-être rencontrent régulièrement de sérieux problèmes. Rappelons-nous qu’il est beaucoup plus facile d’aider un candidat à augmenter sa compétence que de l’amener à changer ses attitudes et ses comportements.
Après avoir embauché une personne, il faut s’assurer qu’elle sera bien accueillie. On lui souhaite la bienvenue, on lui fait visiter les lieux, on la présente à ses nouveaux collègues et aux personnes importantes, on lui remet une documentation complète sur l’organisation, les politiques internes, les avantages sociaux dont elle bénéficiera, etc. Il est important qu’elle se sente vraiment désirée.
Je pense qu’il est préférable, pour un employeur, d’embaucher deux employés très motivés à temps partiel plutôt qu’une personne peu motivée à temps plein. Pour s’épanouir au travail, les employés doivent jouir de conditions adaptées à la réalité d’aujourd’hui. On doit leur assurer une bonne qualité de vie et leur permettre d’accéder au mieux-être.
Pour cela, les employés doivent jouir d’une bonne santé physique et psychologique, mais aussi de conditions sociales optimales. Pour permettre au personnel d’accéder au mieux-être, on peut lui offrir, entre autres : un horaire flexible ; des congés mobiles ; de plus longues vacances ; des congés sans solde, autofinancés ou sabbatiques ; la possibilité d’échanger un quart de travail avec un collègue ; des congés pour études ; des formations financées ; un environnement stimulant ; un équipement de pointe ; un soutien émotionnel ; une garderie sur place ; des possibilités d’avancement ; une bonne rémunération, etc. On doit aussi, évidemment, mettre en application les 12 constituants de la PPLP !
Tous les êtres humains sont différents. Par conséquent, ce qui motive certaines personnes ne motive pas forcément les autres. La meilleure façon de découvrir ce qui motive les employés d’une organisation est simple : il suffit de le leur demander.
Le mieux-être de votre personnel vous tient à coeur, et vous voulez innover ? Aménagez un café de luminothérapie pour réduire les dépressions saisonnières. Ouvrez le pub de l’organisation, où le personnel pourra se réunir et se divertir après le travail en prenant une consommation. Aménagez une salle de méditation ou de relaxation et faites-y jouer de la musique appropriée. Offrez, une fois par semaine, des séances de massothérapie. Organisez des séances d’aérobie. Instaurez un club de marche. Offrez des cours de yoga ou de tai chi. Il n’y a pas de limite ! Laissez juste aller votre imagination… Transcendez l’existant et faites les choses différemment.
Dans plusieurs organisations, l’employé acquiert sa permanence dès son entrée en service. Dans les organisations où les nouveaux salariés sont soumis à une période d’essai, ceux-ci obtiennent souvent leur permanence sans même avoir été évalués après la fin de la période d’essai. Cela peut entraîner de très importantes conséquences, car, une fois qu’ils ont obtenu leur permanence, les employés jouissent de précieux privilèges.
Pour éviter que des employés qui n’ont pas les aptitudes nécessaires pour occuper leur poste obtiennent leur permanence, on peut créer le statut de « gardien de la permanence » afin d’assurer un suivi dans l’ensemble de l’organisation. Ça peut être quelqu’un du service de la paie ou des ressources humaines qui a, entre autres, la tâche d’informer le supérieur immédiat que l’un de ses employés arrivera bientôt au terme de sa période d’essai.
Lorsque l’employé relève de plusieurs patrons, comme c’est le cas dans de nombreux milieux, il faut que chacun de ceux-ci soit informé et contribue à l’évaluation. Le superviseur de la période d’essai doit désigner, parmi l’ensemble des supérieurs, celui qui sera responsable du processus. En adoptant cette façon de faire, on peut éviter de graves erreurs et conserver seulement les meilleurs employés.
Les organisations qui ne changeront pas leurs conditions d’emploi et leur mode de fonctionnement connaîtront très bientôt de sérieuses difficultés en matière de recrutement. Certains problèmes s’observent d’ailleurs déjà. Les jeunes travailleurs des générations montantes réalisent, plus que ceux qui les ont précédés, qu’ils n’ont qu’une vie à vivre, et ils veulent la vivre dans les meilleures conditions possible. Ils ont bien raison !On n’a qu’une vie pour s’amuser et toute l’éternité pour se reposer. Profitons donc de la vie !
À très bientôt!
Jean-Luc Tremblay
