Point de vue – Jean Luc Tremblay

Il est l’auteur du best-seller "La performance par le plaisir", gagnant de la Mention honorable du jury pour le prix du meilleur livre d’affaires, en plus d’avoir été finaliste dans la catégorie meilleur livre des ressources humaines. La couverture médiatique accordée à cette philosophie de gestion et le nombre impressionnant de livres vendus l’ont propulsé conférencier dans plusieurs pays.

Cet article fait suite à la série Performance par le plaisir avec Jean-Luc Tremblay.  Vous pouvez visionner l’entrevue avec Jean-Luc ici.

La performance par le plaisir (PPLP) – Principe # 12

Lorsqu’il y a du plaisir, il y a généralement de l’action, même si on ne fait que tourner les pages d’un livre ou appuyer sur les touches d’un ordinateur et les activités qui nous procurent du plaisir  sont stimulantes.

Dans la majorité des organisations, il y a assurément de l’action. Toutefois, elle se résume souvent à des pratiques et à des comportements redondants. Cela fait en sorte que le mode de fonctionnement se cristallise et qu’il reste peu de place pour la créativité et les initiatives. On avance sur le pilote automatique.

Il nous arrive souvent de refuser les idées que nous proposent les employés parce qu’elles ne sont pas reliées à nos préoccupations. Nous étouffons alors leur créativité, leur imagination  leur esprit d’initiative. Combien de fois ai-je entendu un patron réagir négativement aux propositions de ses employés, même si elles étaient très intéressantes. « Pas si vite, pas si vite ! Le personnel n’est pas prêt à ça… Nous devons faire cheminer les employés… Nous n’avons pas d’argent pour ça… Nous allons y réfléchir… » Et que se passe-t-il, finalement ? Le supérieur ne donne pas suite.

En passant, faire cheminer le personnel, ce n’est pas lui faire faire de la boucane ! C’est le faire aller de l’avant. Nous devrions être fiers que des employés agissent, même s’ils nous bousculent un peu. Tous ceux qui ont fait avancer une organisation ou la société l’ont fait en bousculant et les choses et les gens. Dans les organisations, les employés exercent parfois beaucoup de pression sur la direction pour qu’elle accepte une demande ou réalise un projet. Quand la pression monte et que la direction est incapable de mettre ses culottes et de prendre une décision, elle crée un comité. C’est la porte de sortie : on annonce qu’un comité va réfléchir à la question, qu’on va déterminer les tenants et les aboutissants et que, si on a le temps et l’argent, on va accéder à la demande ou réaliser le projet dans deux ans !

Dans certains cas, le comité sert à noyer le poisson. Il a aussi comme effet de déresponsabiliser les dirigeants de certaines décisions, car un comité, c’est tout le monde et personne. « Qui a décidé cela ? C’est le comité. »

Très souvent, on oublie même qui siège au comité ; on se rappelle uniquement le nom du président. Il faut toutefois reconnaître que la mise en place de certains comités est nécessaire au bon fonctionnement de l’organisation. Elle est même parfois obligatoire. Une chose à éviter à tout prix, cependant, c’est la « comitite », c’est-à-dire la gestion par comités.

Dans les organisations qui réussissent et qui se démarquent, non seulement on est attentif aux suggestions des employés, mais on les incite à faire preuve de créativité et d’initiative. On fait preuve d’audace. On réfléchit, certes, mais on agit surtout. À l’inverse, dans certaines organisations, on réfléchit beaucoup, mais on crée peu. À certains endroits, on se croirait même dans un monastère ou un salon funéraire. À d’autres endroits, on fait des planifications stratégiques qui ne sont plus réalistes quand arrive le moment de les mettre en application.

Si vous désirez obtenir d’excellents résultats dans votre organisation, cessez de vous concentrer uniquement sur ceux-ci. Les organisations, qui valorisent la notion du profit, du contrôle des dépenses et qui sont « obnibulées » par la notion de la rentabilité et de la performance en utilisant leur personnel pour y arriver, récoltent généralement des résultats décevants. Par contre, celles qui valorisent le bien-être de leurs employés et un bon climat organisationnel dans le but d’atteindre des résultats en adoptant la bonne stratégie, en obtiennent d’excellents régulièrement.

Or, pour ce faire, il faut rigoureusement suivre les 5 étapes suivantes :

1. Fixer des objectifs réalistes et précis, qui doivent être bien connus de la direction générale jusqu’à la base et, surtout, qui ne doivent pas être désincarnés lorsqu’ils arrivent à celle-ci. Vous connaissez le dicton : quand on ne sait pas où l’on va, on n’arrive nulle part. Les objectifs doivent être rappelés et même affichés avec des résultats périodiques, commentés verbalement par la direction.
2. Établir des échéanciers précis.
3. Exercer des contrôles appropriés sur les échéanciers afin que ceux-ci soient respectés.
4. Établir un processus de suivi sur les contrôles afin qu’ils soient bien exercés.
5. Finalement, désigner des personnes qui sont responsables et imputables des résultats. On a fait une Commission d’enquête au Québec afin de déterminer qui était responsable de l’effondrement du viaduc de la Concorde qui a tué plusieurs personnes. Non seulement on n’a pas trouvé les responsables de l’effondrement, mais on a été incapable de déterminer qui avait été responsable de la construction !

On a intérêt à constamment se poser des questions quant à la pertinence des actions qu’on entreprend. Ce n’est pas utile d’amorcer un processus de changement si on ne peut pas l’achever. On ne réussit alors qu’à démotiver les gens. Pour atteindre un objectif, il faut parfois user de stratégie, surtout lorsque celui-ci entraîne des changements importants, ce qui angoisse les gens.

À cet effet, la stratégie du pied dans la porte m’a toujours été bien utile. Elle consiste à informer les personnes qui sont touchées que nous allons faire une période d’essai d’un trimestre, donc quatre mois, et qu’après nous validerons la pertinence de cette orientation. Elle évite ainsi une radicalisation des comportements et elle favorise un cheminement permettant d’évaluer plus sereinement le changement. De plus, la majorité des personnes ne sont pas réfractaires à la notion de période d’essai, car elle démontre une ouverture d’esprit et elle laisse place à la notion d’ajustement, ce qui apaise les inquiétudes. Cette stratégie du pied dans la porte peut également être utilisée dans notre vie personnelle lorsqu’on désire apporter un changement sans créer de gros rebondissements!

On ne doit pas hésiter, encore une fois, à consulter, à écouter et à impliquer le personnel tout au long du processus. Si les employés ont le sentiment de participer à une mission et à l’atteinte d’objectifs plutôt que d’exécuter des tâches, ils feront preuve de créativité, et l’organisation sera la première à en profiter. Cela signifie qu’il faut convaincre le personnel qu’il exécute un travail utile, c’est-à-dire qu’il contribue à changer le monde ou à fournir un bien ou un service qui améliore et même sauve la vie des gens. Si le travail effectué a un sens, il sera valorisé. Voici un exemple : vous n’êtes pas sur une chaîne de montage automobile pour poser des roues ; vous installez des roues qui permettent à un véhicule de se déplacer en toute sécurité, lequel véhicule sera peut-être acheté par un parent, un ami, etc. La vision vient de changer et c’est ce qu’il faut transmettre.

De plus, pour atteindre vos objectifs dans tous vos projets (négociation, achat, vente, etc.), je vous suggère fortement de prévoir un plan A, un plan B et même un plan C. Le plan A correspond à ce que vous désirez, et les plans B et C  sont  une police d’assurance pour éviter l’échec et vous permettre de réaliser votre projet si le plan A ne fonctionne pas. Ainsi, comme on le dit, vous ne serez pas pris les culottes baissées…

Finalement, pour atteindre rapidement des résultats, vous avez intérêt à utiliser les « connecteurs ». Ce sont des personnes, des associations ou des organisations qui peuvent, par leurs activités ou leurs réseaux, vous mettre rapidement en contact avec des clients ou des fournisseurs potentiels. Par exemple, lorsque j’ai commencé à faire des conférences, la Fondation de l’entrepreneurship, qui est une organisation très dynamique rejoignant des milliers d’entrepreneurs, m’a donné le coup de pouce nécessaire pour que je fasse des présentations au Théâtre Capitole à Québec, au Casino de Montréal et à celui de Hull. Ces présentations ont immédiatement généré d’autres demandes pour une multitude de colloques et de congrès, qui elles en ont produit à leur tour pour des entreprises de toutes sortes. Les connecteurs vous font gagner du temps et épargner beaucoup d’argent.

À très bientôt!

Jean-Luc Tremblay

www.jeanluctremblay.com