ENTRETIEN  Philippe Tramond et Lionel Bellenger ont publié aux éditions ESF "Comment manager demain". Dans cet ouvrage, ils expliquent pourquoi et comment le management devra changer pour faire face aux nouveaux défis posés à l’entreprise. Les managers, moins nombreux, devront être multi-talents. Les jours des super contrôleurs hérités du fordisme sont comptés. Lionel Bellenger nous dit pourquoi.  

L'Usine Nouvelle - Dans le livre que vous avez co-écrit avec Philippe Tramond, vous estimez que le management va devoir changer. Pourquoi ?

Lionel Bellenger -  Les systèmes de management ont évolué en même temps que l’économie changeait. A chaque époque, son mode de management, pourrait-on dire en simplifiant. Ainsi, le management directif a prospéré dans une période de croissance forte. Puis est apparu le management participatif après les 30 glorieuses, qui correspond à une époque où la qualité de vie était une préoccupation forte. Enfin dans les années 80, l’accent a été mis sur le leadership, l’essentiel étant désormais de faire du résultat, d’être rentable, efficace. Bien sûr, les différentes formes co-existent.

Aujourd’hui, de nouvelles préoccupations sont en train d’émerger dans les entreprises, le management dans ses formes actuelles est en train d’éclater. Quand j’enseigne à HEC, je vois bien des jeunes entrepreneurs qui ont conscience que le management directif, participatif, le leadership, rencontrent leurs limites. Ils sentent qu’il faut inventer quelque chose de nouveau. Ce flottement explique un certain malaise que l’on ressent actuellement.

A quoi ressemblera ce nouveau management, que vous appelez management alternatif ?

Nous avons essayé d’en identifier certains ingrédients forts. Par exemple, il nous semble que le principe de responsabilisation sera de plus en plus important. A cet égard, l’action de Didier Deschamps, comme entraîneur de l’équipe de France, est un très bon exemple.

Le principe de coopération plutôt que de compétition va aussi jouer un rôle croissant. La coopération entre les personnes au sein d’une entreprise ne va pas de soi. D’ailleurs, il faudrait que le système éducatif la valorise bien davantage. Un autre ingrédient est le retour en force de l’éthique. Le manager devra de plus en plus apporter une garantie de respect des règles.

Là aussi, ce qu’a fait Deschamps avec l’équipe de France est intéressant. Face à ceux qui avaient dans le passé eu un comportement limite, il a posé des règles. Il a dit en substance "je m’en fiche de ce qu’ils ont fait. Ce que j’attends c’est tel et tel comportement". Ensuite, c’est à chacun de s’engager en fonction de règles définies clairement. C’est une attitude que je retrouve chez certains créateurs de jeunes pousses qui proposent un pacte à leurs équipes. C’est une notion importante, le pacte, qui pourrait se développer. Un pacte comporte une dimension transversale, non hiérarchique où tout le monde s’engage ensemble… Cela renvoie à la notion de confiance.

Quelles conséquences aura ce nouveau mode de fonctionnement sur le métier de manager ?

Le nombre de managers devrait baisser drastiquement dans les années qui viennent. Si une vraie responsabilisation des personnes se fait, le rôle des managers qui font du reporting, sera de moins en moins nécessaire. Ils risquent de disparaître.

Il devrait y avoir une forte déhiérarchisation des organisations dans les années qui viennent. Le chercheur canadien en management, Henry Mintzberg, l’avait très bien pressenti, quand il a parlé de la fin de l’entreprise pyramidale, remplacée par une entreprise grappe. Dans celle-ci, la direction serait l’équivalent de la tige, autour de laquelle gravitent des services, des partenaires. Mais on n’a plus une hiérarchie traditionnelle. Dans ce modèle, ce qui sera critique ce sera la capacité de créer du lien entre les différents éléments, d’assurer la cohérence de l’ensemble.

Là encore, le parallèle avec le football est éclairant : il ne suffit pas d’avoir les onze meilleurs joueurs pour gagner. Le coach, celui qui sait créer la cohérence du groupe, joue un rôle essentiel. Il doit créer de la complémentarité entre les uns et les autres, ce qui prend beaucoup de temps. On y arrive par tâtonnements, par un processus d’essai erreurs. Je crois beaucoup à la notion de bricolage telle que l’a développée Lévi Strauss. Les managers de demain seront de grands bricoleurs.  

C’est donc la fin de la science du management, très rationnelle ?

La planification telle que la pratiquaient les entreprises des Etats-Unis en a pris un coup. Elle ne va pas disparaître, mais elle devra prendre de plus en plus compte des éléments moins rationnels. Le management n’est pas qu’une affaire de méthode comme on l’a cru et enseigné. C’était un reste de la vision taylorienne de l’entreprise et des hommes.

Le manager devra  avoir une capacité d’adaptation permanente, à la chinoise, où l’on ne sait pas forcément ce que l’on va trouver, mais où on reste attentif à tout ce qui se passe, à ce qu’on peut trouver par hasard. C’est le grand retour de l’intuition.

Il y a une image que j’aime bien : le manager de demain fonctionnera comme un radar, il sera en permanence en éveil et saura capter les signaux faibles. Il devra à la fois faire preuve de fermeté et d’ouverture.

Propos recueillis par Christophe Bys