Vous êtes le développeur d’une approche innovante de recherche d’emploi pour les cadres et techniciens, la Méthode SPGC. Mais qui êtes vous en réalité ?

Eh bien, j’ai 61 ans, une expérience de plus 30 ans dans l’accompagnement des dirigeants d’entreprises et des collaborateurs à forte valeur ajoutée. Je suis diplômé de l’Institut d’Etudes politiques de Bordeaux et titulaire d’une maîtrise en sciences économiques.

J’ai réalisé l’essentiel de ma carrière professionnelle dans des sociétés de conseil et de formation que j’ai créées pour la plupart. Je me considère donc comme un entrepreneur, y compris pendant la période où j’ai créé et dirigé la filiale sur le quart sud-ouest du premier groupe français spécialisé dans l’accompagnement de la reconversion des cadres et des salariés, à savoir le groupe BPI.

En 1995, après avoir quitté BPI, j’ai décidé de créer ADE Conseil dont la vocation première est d’accompagner et de stimuler  le développement des PME. Un objet social assez éloigné en apparence de mon activité antérieure au sein du groupe BPI.

C’est de cette expérience au sein du groupe BPI que vous tirez votre légitimité en tant que créateur d’une approche  innovante de recherche d’emploi et de gestion de carrière pour les cadres et techniciens?

Oui et non. Vous dire que ma connaissance des problématiques de la reconversion des cadres ne m’a pas servi serait faux. Mais en réalité, cette expérience de quelques années sur le marché de l’out placement m’a surtout conforté dans l’idée que les méthodes de recherche d’emploi que l’on proposait, et que l’on propose encore, aux cadres et aux techniciens n’étaient pas très satisfaisantes. Comme c’est le cas, par exemple, des approches de type « Marketing emploi », que certains considèrent comme un must. Elles consistent à réaliser un bilan de compétences qui débouche sur la construction d’un projet professionnel puis sur la mise en œuvre d’une démarche « marketing » de recherche d’emploi correspondant à ce projet. C’est à dire à utiliser tous les canaux possibles pour faire parvenir votre candidature et votre CV à vos cibles. Cette approche m’a toujours parue d’une logique contestable. Cela revient à considérer le candidat comme un « produit fini » qu’il convient d’essayer de « vendre » du mieux possible à ceux qui expriment un besoin de ce type de « produit ».

Elle a deux graves défauts à mes yeux :  Le premier est de considérer que l’on n’est que ce que l’on a déjà fait, que l’on ne peut faire que ce pour quoi l’on est formé et n’avoir à vendre que les compétences et l’expérience que l’on a acquises dans ses précédentes fonctions. Or je suis fermement convaincu que les compétences n’ont d’intérêt qu’en raison de la valeur qu’elles permettent de créer dans un contexte donné. On ferait donc mieux d’inverser le raisonnement et de se préoccuper de la façon dont les candidats peuvent créer de la valeur dans les entreprises qui les intéressent. Et si cela nécessite l’acquisition de nouvelles compétences, où est le problème ? C’est ce que font quotidiennement les entreprises pour mieux coller aux besoins de leurs clients. En ce qui me concerne, quand j’ai créé ADE Conseil en 1995, je ne savais pas faire plus de 20% de ce que je fais actuellement dans le cadre de mon métier. Pour moi donc, le bilan de compétences devrait intervenir quand le candidat a trouvé une entreprise dans laquelle il est prêt à s’investir. Pour valider les compétences dont il dispose et identifier celles qu’il doit acquérir pour être à la hauteur de sa mission.

Le second de ces défauts est que seules les entreprises d’une certaine taille, disposant d’une fonction RH structurée, savent parfaitement identifier les compétences dont elles ont besoin et définir les missions qu’elles souhaitent confier à leurs collaborateurs. Elles peuvent donc recruter sans difficulté en se conformant au schéma classique de l’offre d’emploi. En revanche, il n’en va pas de même pour la plupart des PME qui ont souvent bien du mal à cerner les compétences techniques et managériales dont elles ont besoin et encore plus à définir les missions à confier à ce type de collaborateurs (je vous renvoie au doc « Pourquoi les petites entreprises ont-elles tant de mal à se développer ? »). Or ces PME représentent l’immense majorité des entreprises françaises et une bonne partie des créations d’emploi cadres et techniciens (les entreprises de < 20 salariés représentent à elles seules 98 % du total des 3,5 millions d’entreprises françaises). Autrement dit, les formations classiques aux techniques de recherche d’emploi ne préparent les candidats que pour 30 à 40% des opportunités d’emplois, celles qui émanent des entreprises bien structurées sur lesquelles tout le monde focalise. Et ils passent ainsi à côté des opportunités de postes dans les entreprises moins structurées, comme le sont la plupart des PME.

Cela dit, quand j’ai créé ADE Conseil, je pensais avoir tourné la page et ne me souciais guère d’améliorer les techniques de recherche d’emploi puisque la vocation première d’ADE Conseil est de stimuler et d’accompagner le développement des PME.

Oui, justement, j’allais vous demander pourquoi est-ce alors que vous « tournez le dos »aux problématiques de l’emploi cadres que vous développez la Méthode SPGC ?

En fait, il ne m’a pas fallu très longtemps pour m’apercevoir que les petites entreprises à fort potentiel de développement étaient handicapées par la difficulté de leurs dirigeants à s’entourer de compétences techniques et managériales complémentaires aux leurs et plus encore par le style de management de ces dirigeants, incompatible avec la bonne utilisation des dites compétences. Je n’ai pas le temps ici de vous expliquer cette problématique dans le détail mais disons qu’au-delà de 15 salariés, il apparaît que les entreprises doivent changer radicalement de mode de fonctionnement et de prise de décision sous peine de voir leur développement s’enrayer. Nous avons même donné un nom à cet obstacle celui de « seuil de structuration managériale ». Pour plus de détails sur la question, je vous renvoie au PDF « Pourquoi les petites et moyennes entreprises ont-elles tant de mal à se développer ? » .

Pour aider les entreprises à contourner cette difficulté, nous avons alors imaginé une approche originale consistant à aller repérer des projets dormants et des potentiels de développement dans les PME et à les aider à les exploiter en leur proposant les outils d’analyse stratégique et de conduite de projets nécessaires. Pour réaliser des actions susceptibles de toucher un nombre significatif d’entreprises, il nous fallait des équipes d’intervenants connaissant ces outils ainsi que des financements, car il paraissait difficile de faire financer cette action par les entreprises alors qu’elles n’étaient pas demandeuses à priori de ce type d’intervention.

Nous avons trouvé ces ressources auprès de l’Assedic avec l’appui de la CFE-CGC de la Gironde. Ils ont cru en notre démarche et ont accepté de la financer. Les dispositifs consistaient à réunir 15 cadres et techniciens demandeurs d’emploi, aux compétences très diversifiées, qui après une formation aux outils de construction et de conduite du développement, démarchaient les PME afin d’identifier des potentiels de création de valeur et proposaient leur aide pour les valider et les exploiter.

Dès le premier de ces dispositifs (nous en avons réalisé 20 en 15 ans qui ont concerné 300 participants, cadres et techniciens) nous nous sommes rendus compte que cette démarche ne servait pas  seulement à stimuler le développement des entreprises visitées. Les participants au dispositif se voyaient offrir des emplois par les dirigeants alors même qu’ils n’avaient manifesté, a priori, aucune intention de recruter. Vous dire que l’on ne s’y attendait pas serait faux. En raison même du financement, nous espérions bien que ces actions permettraient aux participants de trouver des opportunités d’emploi. Mais nous avons été surpris de voir à quel point  nos « chargés de mission » étaient attractifs aux yeux des dirigeants. Le premier dispositif, réalisé en 1997 à obtenu un résultat de 100% en termes d’insertion.

A l’analyse nous avons pu déterminer que cette  attractivité  tenait à deux facteurs principaux :

• Le fait que les participants n’abordaient pas les entreprises pour leur proposer une quelconque candidature mais en experts, pour voir comment ils pouvaient les aider à se développer ou à résoudre leurs problématiques, c’est-à-dire à créer de la valeur, sans revendiquer de prime abord une quelconque contrepartie.
• Le fait que plutôt que de demander aux entreprises d’imaginer comment utiliser leurs talents pour créer de la valeur (ce qui est le cas quand on présente un CV en appui d’une candidature) ils apportaient la solution sur un plateau, déclenchant ainsi des propositions d’embauche de la part des dirigeants.

La méthode SPGC (Stratégie proactive de gestion de carrière) était née. Il s’agissait vraiment d’une approche nouvelle, prenant le contre pied des méthodes classiques de recherche d’emploi et se différenciant de ces approches par son efficacité et par de multiples avantages inédits sur lesquels je ne m’étendrais pas (vous pouvez découvrir ces avantages en activant le lien) .

Au cours des 15 années qui suivirent, à l’occasion de vingt dispositifs, nous avons perfectionné et finalisé l’approche dont le succès ne s’est jamais démenti.

Vous dites que la Méthode SPGC fonctionne également très bien pour deux catégories particulièrement en difficulté actuellement sur le marché du travail, je veux parler des seniors et des jeunes diplômés en recherche d’emploi, est-ce exact ?

C’est un fait, sur les 300 participants à nos dispositifs, environ 25% étaient des cadres seniors et 25 % des jeunes diplômés. Et nous avons constaté que, lorsqu’on apporte une valeur importante à une entreprise, l’âge ou l’inexpérience ne sont plus des handicaps à l’embauche. L’âge devient alors le gage de l’expérience alors que l’inexpérience des jeunes diplômés devient celui d’importantes marges de progression.

Le dernier dispositif en date (2010 – 2011) organisé sous la tutelle de l’Université de Bordeaux 1 était dédié à de jeunes docteurs de disciplines scientifiques et fût lui aussi une réussite. Alors que les docteurs qui ne trouvent pas d’emploi dans la recherche publique et/ou dans l’enseignement, ont du mal à s’insérer dans des entreprises privées,  80% des participants au dispositif D3P (Docteurs porteurs de projets en PME) ont trouvé un emploi pendant ou à l’issue de l’action. Et dans la plupart des cas des emplois comportant une dimension R & D, alors que beaucoup n’en espéraient pas tant (voir les témoignages).

Dites moi, tout cela paraît trop beau pour être vrai ?

Oui, vous avez raison, je m’emballe et j’ai tendance à parer la Méthode SPGC de toutes les vertus. N’allez pas croire pour autant que je veux vous convaincre qu’elle serait miraculeuse et qu’elle vous permettrait de retrouver un emploi sans difficultés.

En réalité, la méthode n’est efficace qu’à la seule condition que ses utilisateurs acceptent de se remettre en question et d’acquérir un certain nombre d’outils et de compétences nouvelles qui, si ils sont à la portée de tous, n’en demandent pas moins un certain effort d’apprentissage et d’assimilation : + ou – 100 heures sur 1 à trois mois de travail selon votre niveau de spécialisation et votre capacité à intégrer de nouveaux concepts, sont nécessaires pour arriver à un niveau suffisant de maîtrise des outils permettant d’utiliser la méthode efficacement.

Et en matière de gestion de carrière, comment fonctionne la Méthode SPGC ?

Exactement de la même façon qu’en recherche d’emploi. Si, au sein de l’entreprise où vous travaillez, vous êtes capable de repérer des sources d’amélioration, de développement ou toute autre sorte d’opportunité de créer de la valeur et si vous savez construire des propositions et des plans d’action crédibles pour les exploiter, vous devenez « force de proposition » et vous avez toutes les chances d’accéder rapidement à des fonctions de responsable. Avec un double avantage supplémentaire : Vous n’avez pas besoin d’attendre que vos supérieurs décident de vous promouvoir, vous forcez leur décision. Et, si d’aventure ils refusent de reconnaître vos mérites, vous ne craignez pas de démissionner pour aller proposer vos talents à un autre employeur.

La source de différenciation première des utilisateurs de la Méthode SPGC, c’est la Proactivité.

Que signifie le terme Proactivité ?

En l’occurrence, c’est être capable de se comporter en force de proposition. Et plus généralement, la proactivité est la propension d’un individu à provoquer la survenance des événements qu’il souhaite voir se réaliser.

Souvent, quand l’un des utilisateurs de l’approche revient bredouille d’une visite d’entreprise, c’est-à-dire convaincu qu’il n’y a rien à tirer de positif du contact, je lui rétorque avec un sourire : « Il n’y a pas de forteresse imprenable, il n’y a que des assaillants pusillanimes » et, de fait, si on y réfléchit, il n’y a aucun dirigeant d’entreprise qui peut résister à une offre crédible de création de valeur. Et aucune entreprise où il n’existe pas de potentiels latents. En être convaincu et savoir qu’il y a toujours un moyen d’apporter de la valeur, même si ça n’est pas évident à priori, c’est ça être proactif.

Pourquoi avoir attendu 15 ans avant de mettre la Méthode SPGC en ligne ?

Tout simplement parce que je connaissais mal les ressources qu’offre internet en matière de formations à distance. Et que je n’avais aucune idée de la façon de procéder. En réalité, beaucoup de mes anciens stagiaires me conseillaient, depuis plusieurs années déjà, de diffuser laMéthode SPGC sur le net. Mais j’hésitais à suivre leurs conseils. Cela demandait un important travail de remaniement des supports et l’acquisition de compétences techniques que je n’avais pas (pour fabriquer et animer un site etc…). Je ne fais pas partie de la web génération et cette mise en ligne soulevait pour moi d’importantes difficultés. Par ailleurs, si je n’ai nullement l’intention de faire fortune en diffusant cette méthode, j’avais peur que cela me coûte infiniment plus que cela ne pourrait me rapporter. C’est pourquoi j’étais plutôt circonspect.

Mais au delà de la pression amicale  exercée par ceux qui avaient bénéficié de la méthode, ma décision à été déterminée par un autre facteur.

Les changements intervenus dans le système de formation des demandeurs d’emplois depuis la création de Pôle Emploi ne permettent plus de financer les actions que j’ai mentionnées plus haut. Et n’ayant pas envie de voir l’œuvre de 15 années disparaître dans les oubliettes alors qu’elle apportait une réelle valeur ajoutée à ses utilisateurs, j’ai donc, un peu malgré moi, résolu de me lancer dans ce projet de mise en ligne. Non que je veuille entrer dans la postérité mais tout simplement parce que cette méthode a réussi à de nombreux demandeurs d’emplois et que je suis persuadé qu’elle constitue une alternative radicale et avantageuse aux approches classiques pour de nombreux cadres et techniciens.

C’est étonnant qu’avec les résultats que vous affichiez, Pôle emploi n’ait pas souhaité reconduire ces formations?

La logique actuelle du service public pour l’emploi veut qu’une priorité absolue soit donnée à la réponse aux besoins exprimés par les entreprises concernant des compétences qu’elles n’arrivent pas à trouver (logique dite des « métiers en tension ») et que par ailleurs, l’essentiel des ressources soit orienté vers les bas niveau de qualification. Cette logique exclut donc les actions transversales comme les nôtres où les participants n’ont pour seul point commun que leur statut, mais dont les spécialités sont très diverses. Ce ne sont donc pas des formations « métiers » au sens administratif du terme. De plus, nos actions s’adressent à des gens ayant déjà un bon niveau de formation, ce qui est généralement le cas des cadres et techniciens et va donc à l’encontre de la priorité donnée aux bas niveaux.

Résultat : Il est impossible de faire financer ce type de formations, actuellement, ni par Pôle Emploi, ni par les Conseils régionaux, ni par l’Etat. 

Et le fait que nos dispositifs, en stimulant le développement des PME, créent indirectement des emplois moins qualifiés, ne semble pas un argument recevable aux yeux des décideurs.

Ainsi donc, au moment même où le gouvernement se dit préoccupé par le développement des PME, l’emploi des jeunes et celui des seniors, le service public pour l’emploi vous donne l’impression de se désintéresser  de leur sort ?

On peut dire ça comme ça, même si cette formulation est de nature à faire bondir les intéressés qui prétendent évidemment  le contraire. Je ne suis d’ailleurs pas le seul à le penser. Allez faire un tour sur les sites consacrés à l’emploi cadre, à l’emploi des jeunes diplômés  ou à l’emploi des seniors. Ils se sentent tous abandonnés par les pouvoirs publics et réclament en vain qu’on se préoccupe d’eux autrement qu’en leur proposant des formations parking ou des postes qui n’ont rien à voir avec leur formation, leurs compétences ou leur souhaits.

C’est la logique des métiers en tension qui veut ça. Etre jeune diplômé, ce n’est pas un métier. Si on a besoin de maçons et que vous êtes docteur en chimie, dans cette logique on va vous proposer une formation de maçon, les entreprises n’ayant par ailleurs aucune difficulté à trouver un docteur en chimie si elles en ont besoin (il y a plus de candidats que de postes et donc beaucoup de chômeurs et de déclassés parmi les jeunes docteurs en chimie). Pôle Emploi est enfermée dans une pensée unique productiviste qui ne donne pas les résultats qu’on  en attend.

Quant à la priorité accordée aux bas niveaux, on peut la concevoir en termes de justice sociale. Mais sur le plan économique elle est d’une efficacité douteuse dans la mesure où ce qui fait la différence entre les PME allemandes qui prospèrent et les PME françaises qui végètent, ce sont les compétences techniques et managériales et non les emplois sans qualification malgré tout le respect que j’ai pour ceux qui les occupent.

Le développement des entreprises passe nécessairement par la mobilisation  de compétences techniques et managériales de bon niveau et il aurait, à coup sûr, un véritable impact sur l’emploi, y compris l’emploi peu qualifié.

Ceux qui croient que le chômage résulte de la seule inadéquation qualitative entre l’offre et la demande sur le marché de l’emploi se mettent le doigt dans l’œil. La vraie source du problème est le niveau insuffisant de l’activité économique. Et plus particulièrement le sous développement de nos PME. Nous ne résoudrons ce problème qu’en étant plus créatifs, plus innovants et non en s’aveuglant avec de fausses évidences quantitatives.

Qu’avez-vous à dire aux gens qui viennent visiter votre site et qui liront peut être cet interview?

Si ce sont des demandeurs d’emploi, je leur dit que je suis de tout cœur avec eux et que mon objectif premier est de leur proposer une autre voie pour faire face aux difficultés qu’ils peuvent rencontrer et face auxquelles ils sont démunis. J’aimerais qu’ils réagissent à mes propos ou aux informations qu’ils trouveront sur le site. Qu’ils nous posent des questions aussi s’ils le souhaitent en utilisant le formulaire prévu à cet effet. Et qu’ils nous proposent des articles pour témoigner de leurs propres expériences.

Ce site est le leur, il a pour but de diffuser la méthode SPGC et ses supports dans les meilleures conditions pour permettre aux cadres et aux techniciens qui le souhaitent, de se l’approprier.  Je voudrais que ce soit un lieu de rencontre où nous construirons ensemble les modalités de nos échanges. La concrétisation de ce projet ne peut résulter que d’une volonté et d’un travail commun entre les utilisateurs potentiels et moi-même. J’ai besoin de ce soutien pour venir à bout de ce projet ambitieux qui n’aurait aucun sens sans cela.

C’est pourquoi je demande à tous ceux qui se sentent concernés de réagir en m’envoyant leurs commentaires et en s’inscrivant sur la liste de diffusion des « amis de la méthode SPGC ».

Invitation

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