Le principe du « lean » (maigre) consiste à faire réfléchir l’ensemble des collaborateurs sur les pratiques qui conduiront à une meilleure efficacité globale. Il s’agit d’adopter partout dans l’entreprise des procédures qui contribuent durablement à la meilleure performance économique globale. Il en résulte d’un travail collaboratif soutenu.

En période de crise économique, le principe du lean management n’a pas que des supporters : dans sa représentation la plus péjorative, le lean est un leitmotiv des sphères capitalistes qui veulent gagner plus en donnant moins ; Il consisterait à mettre plus de cadence et moins de moyens à disposition de salariés que l’on rétribuerait le moins possible.

L’aboutissement d’un travail collaboratif

L’objet de cet article est de mettre l’accent sur une approche réfléchie et sur le long terme de l’efficacité dans les PME et TPE : une démarche lean du business peut déboucher sur une restructuration, mais, dans le principe, chaque collaborateur, qui jouit de la confiance de l’entreprise en tant que spécialiste de son poste de travail, est contributeur actif du changement. 

Le « lean », qu’est-ce que c’est ?

La chasse au gaspillage : matières, temps, fatigue est au centre de la démarche lean. On présente le présente comme un système imaginé chez Toyota. Dans nos PME et TPE française, dont les procédures industrielles, commerciales ou administratives sont souvent informelles, adopter une démarche d’agilité consiste à reprendre trois grands principes du lean :

1° la démarche est collaborative : tout le monde réfléchit et échange avec tout le monde.
2° la démarche s’inscrit dans le temps long et dans l’avenir : on vise la pérennité des améliorations
3° les bonnes pratiques sont formalisées, tout comme les indicateurs d’efficacité.

Quelles réflexions mener ?

Le problème d’une démarche économe, c’est la quantification objective des gains acquis suite à un changement de méthode. Une politique de petits pas, avec des périodes de tests paraît adaptée à l’environnement TPE & PME. 

Se forcer à écrire pour objectiver la démarche

Le principe, vertueux, du lean startup, est à la mode chez les entrepreneurs les plus modernes ; ils sont convaincus des bienfaits du travail collaboratif et des limites des organisations trop pyramidales (quand toutes les décisions parties d’en haut viennent doucher les subalternes). Or, dans les startups, l’optimisation des procédures est parfois limitée par le manque de temps, de recul, ou de volonté d’écrire, pour poser vraiment les idées.

Un vrai « lean management » se reconnaît lorsque sa valeur ajoutée est reconnue. Les seuls tests de structuration des procédures valables sont ceux qui ont été formalisés par écrit, au terme d’une réflexion collective. Le cahier des charges d’un test procédural doit non seulement inclure la description de l’organisation à adopter pendant le test mais aussi la manière dont la pertinence ou l’inefficacité des changements sera mesurée.

Lean manufactory, lean development et lean office vont par trois

Le lean est une démarche globale. S’il est aisé de se représenter le « lean manufactory » (de bons gestes et des bonnes pratiques sont de nature à gagner en efficacité et/ou en bien-être au travail dans l’atelier ou lors de la production de services), les services administratifs contribuent aussi à la performance de l’entreprise et doivent adopter une démarche « lean office ».

Les fonctions support sont à considérer comme prestataires de services. L’informatique, la comptabilité, les RH, l’administration des ventes, des achats ou de la production doivent adopter les meilleures pratiques pour produire, contrôler et partager tous les flux d’information nécessaires pour la poursuite de l’objet social et stratégique de l’entreprise.

Quant aux chargés de recherche & de développement, ils peuvent eux aussi faire la chasse au gaspi. Gare toutefois à ne pas brider l’innovation par un excès de « lean development ».

Vis ma vie

Avant de lancer une démarche collaborative « lean », une expérience du type « vis ma vie » paraît idéale : des personnes échangent leurs postes de travail pendant une journée ou deux. Cet exercice de transparence permet 
• d’affirmer la confiance de l’entreprise envers ses collaborateurs au-delà des informations qu’on leur délivre dans la routine de leurs attributions.
• de marquer l’importance de la connaissance transversale de l’entreprise par chacun des collaborateurs.
Lorsque chacun a compris l’enchaînement des rouages de l’entreprise, et pris conscience des contraintes inhérentes aux fonctions d’autrui, les échanges seront plus constructifs et les bonnes idées plus facilement soutenues.

Vive les entreprises agiles

Si « lean » veut dire « maigre », au sens littéral, je préfère le mot « agilité».
J’utilise spontanément l’expression « entreprise agile » pour caractériser l’idéal, soit une entreprise :
• qui crée de la valeur durablement (approche patrimoniale plutôt que capitalistique),
• au sein de laquelle l’organisation et les conditions de travail sont reconnues.

Le lean ne se décrète pas, il est la résultante d’un processus collaboratif. Tel que défini ici, il suppose des efforts continus et un formalisme dont la mise en pratique sera incompatible avec les moyens ou les conditions d’exercices de beaucoup de nos entreprises. Retenons-en au moins l’esprit : loin de la restructuration sauvage et brutale, le lean est une démarche collaborative de performance globale visant à l’efficacité de chacun et de l’ensemble, en prenant en compte l’aspect durable du développement, donc aussi l’humanité.