Les cadres souffrent à tous les échelons dans les bureaux et les ateliers mais ils ne le disent pas. C'est le constat alarmant du sociologue Denis Monneuse qui a ausculté le malaise des cols blancs au cours de 200 interviews individuels et collectifs menés sur le terrain, grands groupes et PME, durant dix ans. Pour leur remettre du baume au coeur et les remobiliser efficacement, les dirigeants ont intérêt à décortiquer les multiples causes d'un profond désenchantement recensés dans l'ouvrage avec leurs conséquences néfastes. Morceaux choisis commentés par Denis Monneuse. (Lire aussi l'interview de Denis Monneuse: "Se taire ou partir, les cadres n'ont que deux options")

1. La montée de la concurrence des cabinets conseil et des clients

Le témoignage. "L'organigramme a totalement été décidé par des gens sûrement brillants (les consultants, NDLR) mais qui ne connaissent rien à l'entreprise !" raconte non sans amertume Hervé, DRH régional, qui avait pourtant participé au groupe de travail pour préparer une fusion. "On ne peut pas créer une organisation ex nihilo en effaçant ce qui fonctionne depuis quinze ans en trois coups de crayon ! " Il sait de quoi il parle : deux ans après le déploiement " à la hussarde " de la réorganisation, il en est toujours à essayer de réparer les pots cassés. Même le DG reconnaît en off que réorganisation a rimé avec désorganisation.

L'analyse de Denis Monneuse. Les cadres ont le sentiment de ne plus avoir voix au chapitre. Dès qu'une mission est à forte valeur ajoutée, la direction la confie à des consultants extérieurs qui dès lors taillent des croupières aux responsables les mieux placés en interne. Ces derniers ont l'impression d'avoir les compétences, or ils sont exclus du débat, de la réflexion qu'ils pourraient enrichir. Exemple, on n'interroge pas le juriste maison mais un grand avocat parisien. Ils n'ont plus qu'à mettre en oeuvre. Et sont parfois les derniers informés. Par ailleurs, à la suite des réclamation de clients, les patrons commerciaux leur donne raison, quitte à désavouer l'encadrement.

2. Le précipice avec la direction générale

Le témoignage. " Si je ne truque pas les résultats du baromètre social, je saute, indique le responsable de la réalisation d'une enquête interne. Il faut faire ce qu'on nous demande, anticiper... "

" On décide des choses à partir de règles. La répartition des clients par exemple. La règle de notre cabinet, c'est un manager pour 500 000 dollars de CA. C'est le siège aux États-Unis qui a décidé ça pour toutes les filiales dans le monde. Mais, aux US, ils ont surtout de gros clients, c'est pas comme en France. Il est plus facile de gérer un gros client que dix petits clients ! On ne prend pas en compte les cas spécifiques. [...] La hiérarchie te dit qu'elle est consciente. Je peux en discuter avec mon N+1 et mon N+2. Mais après... Ça remonte peut-être mais ça ne redescend pas ! " .

L'analyse de Denis Monneuse. Le fossé entre les managers intermédiaires et le sommet ne cesse de se creuser. La confiance tacite a cédé le pas à la confiance contractuelle, comme en attestent la floraison des procédures ; et plus la position hiérarchique est élevée, moins le contrôle est accepté. En outre, les décisions prises semblent complètement déconnectées de ce qui se passe sur le terrain. Pis certains DGA ignorent tout de la stratégie ou ne la comprennent pas ce qui évidemment les empêche d'adhérer. Surtout que chaque nouveau DG ayant envie d'imprimer sa patte, pratique des volte-face déconcertantes."

3. La solitude à son poste et parmi ses pairs

Les témoignages. " Il n'y a personne pour m'aider car tout le monde est débordé. Je suis tout seul pour gérer les situations difficiles, soupire un ingénieur. Le N+1 est déjà lui-même débordé, il accumule les sujets critiques, il n'a pas le temps pour t'aider... "

"Lorsque j'avais des difficultés dans ma fonction, je ne pas pouvais en parler parce que si j'avais souhaité en parler à quelqu'un, il aurait fallu que cette personne soit techniquement de mon niveau, dans mon métier, parce que les difficultés à ces moments-là, sont techniques, de stratégie, de mise en oeuvre..., explique un responsable de recouvrement Je n'avais pas de cadre comparable à moi et je n'avais pas une direction compétente, elle était lointaine, c'est-à-dire que j'ai vécu des moments difficiles seul."

L'analyse de Denis Monneuse. C'est le règne du chacun pour soi. La gestion des carrières est individualisée et l'évaluation annuelle est souvent comparative, créant une féroce mise en compétition. La solidarité entre pairs ne vaut qu'à l'extérieur de l'entreprise. Intra muros, les temps d'échange se raréfient et pour beaucoup, poser une question à un collègue c'est passer pour un incompétent à la différence des ouvriers et employés qui savent s'épauler. Les évènement ludiques proposés par la direction ne sont, quant à eux, que des temps de "convivialité stratégique", qui permettent de se montrer sous son meilleur jour. Le manque de formation et d'accompagnement renforce le sentiment de solitude intellectuelle qui précède les prises de décision.

4. L'absence totale de management

Les témoignages. " Si "manager" ça veut dire regarder les tableaux de bord et distribuer de bonnes ou de mauvaise notes, ça n'a aucune valeur ajoutée. J'ai pas besoin d'un N+1 pour savoir si je suis dans les clous ou pas !... Mon chef est nul techniquement et nul humainement. Il ne sait pas trancher."

" Un jour, il faudrait qu'on prenne la charte du management et qu'on aille la relire avec le directeur régional. Ce serait un massacre. Y'a pas beaucoup de points qu'il applique ! Remarquez, à l'échelle du national, ce serait peut-être encore pire ! "

L'analyse de Denis Monneuse. L'autonomie est une fausse promesse puisque les marges de manoeuvre sont étroites. Les cadres se disent autonomes parce qu'ils se sentent peu managés. Ils dénoncent un "management Excel" - par les chiffres, les indicateurs - et des supérieurs fantômes. Emerge aujourd'hui un management par les normes, des normes de résultats, les valeurs qui servent de normes, les normes des compétences attendues, des normes de comportement. Et à la différence des règles, aucune n'est écrite.

5. Le pseudo travail intellectuel

Les témoignages. " J'ai honte de le dire, mais je ne sais plus écrire, avoue un chef de projet marketing. À force de manger des Power-Point... Plus de deux pages sur Word, c'est dur ! Déjà, fauttrouver le temps de se concentrer un peu plus d'un quart d'heure d'affilée et ça, c'est pas gagné ! "

" C'était horrible ! se souvient Agnès, jeune diplômée d'école de commerce débutant sa carrière dans l'audit financier. En faisant des vérification de séries de chiffres toute la journée, tu deviens débile. Je n'étais pas bien, je ne pouvais pas rester. Rester, c'était dur... Je me suis dit qu'il faut vraiment que je change de boulot."

L'analyse de Denis Monneuse. "Les jeunes titulaires d'un bac+5 ou +4 sont déçus. Une fois dans l'entreprise, ils effectuent des tâches basiques ou administratives, ils se sentent surqualifiés et sous-utilisés, loin des postes nécessitant de mettre à profit leur matière grise. Les employeurs préfèrent dire qu'ils embauchent les meilleurs sortis des écoles mais la réalité du job n'est pas à la hauteur. Et puis, globalement le travail du cadre, s'il est immatériel n'en est pas forcément intéressant pour autant, la réflexion passe au second plan... quand elle existe.

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