Non plus de l’homme considéré comme un rouage, mais en tant que membre actif d’une équipe, participant avec tous les autres à la définition et à la mise en œuvre d’un projet à la fois personnel et collectif, grâce au déploiement de ses propres compétences et à la mobilisation de son énergie. Un salarié sans doute, mais responsable, auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle, dans un ensemble coordonné par des managers d’un style nouveau qui orchestrent et optimisent les capacités individuelles.

De trop nombreux blocages, culturels ou organisationnels, empêchent la responsabilisation des salariés au sein des entreprises : tendance à tout attendre du "chef qui organise", crainte des managers de perdre leur crédibilité en allouant davantage d’autonomie, impossibilité de fait pour les collaborateurs de contribuer à la prise de décision, processus décisionnels trop hiérarchiques, centralisation ou cloisonnement de l’information, manque de reconnaissance de la prise d’initiative, absence de diversité qui entrave la créativité et ne sert qu’à reproduire des modèles souvent codifiés par une description rigide des rôles ou la sélection de profils identiques… Autant de barrières au bien-être des collaborateurs, donc à l’innovation, et par conséquent à la compétitivité.

Il faut transformer le modèle pyramidal pour faire place à des échanges collaboratifs. Collaborer n’est pas obéir : c’est donner le meilleur de soi-même dans une relation de travail ouverte, où le partage des idées et des connaissances se fait naturellement. Cela passe par l’instauration d’un rapport gagnant-gagnant où chacun est amené à concilier parcours individuel et développement de l’entreprise. Celle-ci doit trouver de nouveaux moyens pour s’assurer de la motivation de chacun de ses salariés, anticiper les changements sociétaux, réaliser une adéquation entre ses projets et les potentiels qu’elle pourra mobiliser pour les construire.

Les trajectoires professionnelles nécessitent désormais la mise en place de passerelles. Les stratégies de gestion des Ressources Humaines doivent accompagner ces changements. Le management de demain doit mobiliser l’intuition, la relation, les plaisirs, l’aventure, mettre en avant l’intelligence. Il doit aussi donner du sens dans un monde où "l’être" prime désormais sur "l’avoir".

Cette évolution ne s’effectue pas aisément, si grands sont les freins de toutes sortes. Or la réflexion stratégique n’est plus l’apanage de quelques-uns, mais l’affaire de tous. Et les dirigeants ont un rôle majeur à jouer pour créer de l’authenticité, de la proximité dans les rapports entre les salariés, en mettant à leur disposition les moyens – ressources, locaux, aménagement de l’espace, équipements, outils – qui faciliteront des réflexions communes pour aboutir à des échanges fructueux.

Être, travailler, décider ensemble – concrètement, physiquement –, oser et même éventuellement se tromper ensemble constitue un véritable capital pour l’entreprise. Cela accroît sa capacité à innover, à anticiper, à s’inscrire dans une dynamique sans cesse renouvelée. Elle peut alors se définir comme une organisation qui repose sur la confiance, la convivialité aussi, où chacun joue un rôle moteur et se sent personnellement impliqué, où tous se vivent comme complémentaires au service d’un projet commun, mais que tous peuvent contribuer à réinventer. 

Pour certains, le but à atteindre peut encore sembler loin et le trajet, ardu. Mais comme l’a écrit le journaliste dramaturge Alfred Capus, "vouloir arriver, c’est déjà avoir fait la moitié du chemin".

Marc Montiel