ENTRETIEN  Philosophe et théologienne, Marie-Christine Bernard accompagne depuis une dizaine d'années des dirigeants d'entreprise. Dans "Etre patron sans perdre son âme", paru aux éditions Payot, elle synthétise ses années de pratique. Dans cet entretien elle insiste sur le manque d'imagination face aux contraintes et invite les patrons à prendre du temps pour mieux se connaître. Un conseil qui vaut aussi pour tous les salariés.

L'Usine Nouvelle - Dans le titre de votre livre, vous employez le mot patron, qui n'est pourtant plus utilisé. Pourquoi ce choix ?

Marie-Christine Bernard - J'ai voulu signifier qu'il fallait bien qu'il y ait un capitaine, quelqu'un qui est à la tête de l'entreprise et qui tranche en dernier ressort et qui assume. C'est le rôle du chef, du patron et c'est quelque chose que j'aime bien rappeler, car on a parfois tendance à l'oublier. A cet égard, ce qui se passe parfois dans certaines start-up est significatif. Quand elles ont été créés, il y a une petite équipe et les rôles ne sont pas bien définies. En grandissant, si elles n'ont pas su créer une ligne hiérarchique claire avec quelqu'un qui tranche, cela peut leur être fatal.

Ceci étant dit, dire qu'il y a un patron, cela ne veut pas dire qu'on est forcément dans un mode de commandement autoritaire : certains patrons ont des modes de management plus démocratiques que d'autres.

Diriez-vous qu'être patron c'est d'abord être seul ?

Nous sommes tous seuls, le patron est isolé, car il est le seul de l'entreprise au niveau hiérarchique qui est le sien. Il peut avoir des confrères, des consoeurs avec lesquels il pourra dialoguer, discuter, mais ce genre de relations ne sont pas simples.

Etre patron c'est assumer des décisions dans un univers contraint, alors qu'on a souvent l'impression notamment chez les créateurs d'entreprise qu'une des motivations est l'envie de liberté. Quel est le degré de liberté des patrons que vous croisez dans votre activité de coach ?

Il est toujours important de rappeler à chacun sa liberté. Nous avons tous une capacité de choisir. Nous ne choisissons pas nécessairement les conditions dans lesquelles nous exerçons notre liberté. Mais chacun peut décider ce qu'il veut vivre, où il veut aller. Or, les personnes ont souvent tendance à nier cette possibilité avec des discours du type "Je n'ai pas le choix, j'agis ainsi parce que tout le monde le fait".

Le résultat de cette attitude c'est que l'on perd beaucoup en imagination, en invention de solutions originales. Notre économie souffre terriblement de cette difficulté à imaginer d'autres manières de faire, de ce fatalisme qui croit qu'il n'y a qu'une manière de faire.

Vous êtes coach de patrons. Dans le secret de votre bureau, expriment-ils cette difficulté à imaginer ?

Je ne suis pas certaine que les chefs d'entreprise qui viennent me voir soient représentatifs de l'ensemble. Ce sont des personnes qui ont un niveau d'exigence humaniste élevée, qui me disent ne pas vouloir faire n'importe quoi, notamment sur le plan humain.

Ce que je peux vous dire, c'est qu'ils sont unanimes pour considérer qu'ils n'ont pas reçu le minimum nécessaire dans leur formation.

Si c'est une formation plus humaniste qui manque, que faudrait-il enseigner aux futurs patrons ?

L'enseignement de la philosophie serait très utile, pour leur donner les moyens  de réfléchir à des questions de fond, même si un tel enseignement n'est pas immédiatement rentable, ce qui renvoie à notre difficulté avec ce qui est gratuit.

Dans un second temps, il faudrait apprendre aux patrons à mieux gérer leurs émotions, à ne pas avoir peur de la remise en cause. Pour certains jeunes, ceux de moins de 45 ans, ce serait un tel bouleversement personnel cause qu'ils cherchent à l'éviter à tout prix.

J'ai récemment rencontré un psychanalyste qui me disait qu'il recevait de plus en plus de personnes qui ne savaient plus qui ils étaient fondamentalement. Ils alternaient des personnages – le père, le fils, le collègue, le chef, le bon copain... Pour une personne dans cette situation, la remise en cause peut être particulièrement difficile.

Réfléchir sur soi, comme vous l'évoquez, demande du temps. Or, c'est bien connu, le patron est débordé. Il fera ça plus tard quand justement il aura le temps, non ?

Je passe mon temps à dire qu'il n'y a pas d'urgence. Ce que les gens appellent urgence, c'est souvent un manque d'organisation, renforcé par le fantasme d'immédiateté liée aux technologies.

Plus fondamentalement, derrière le manque de temps, on retrouve cette angoisse existentielle qu'on cherche à dissimuler. On est débordé parce que c'est un moyen pour ne pas réfléchir pour ne pas se poser de questions.

Avec tous ces obstacles, le patron peut-il sauver son âme comme l'y invite le titre de votre livre ?

Ce que j'appelle âme, c'est l'humanité de chacun. J'ouvre des pistes : s'ils veulent que l'humain soit au centre de leur entreprise, j'invite les patrons à commencer à prendre au sérieux leur propre humanité. Cela veut dire se respecter notamment physiquement, avoir la volonté de progresser comme potentiel humain, remettre à jour son système de valeurs, donc savoir ce qui vaut la peine pour soi...

On sent que la société est en train de changer, qu'il y a une demande pour de nouvelles formes de management plus respectueuses de l'individu. Pour réussir dans un tel environnement, le patron doit-il se préparer ?

J'observe une aspiration à plus de démocratie. Les partenaires de l'entreprise ont besoin d'exprimer leur point de vue, qu'il soit pris en compte. C'est un phénomène nouveau, honorable d'un point de vue humain. C'est plus compliqué de manager de cette façon-là, cela demande du savoir-faire, du doigté, un sens de la relation à l'autre.

Propos recueillis par Christophe Bys

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