Innovation : quel est l'ADN de votre entreprise ?

 

À l’évidence, l’ADN des entreprises innovantes reflète celui de leur fondateur. Lorsque nous avons discuté avec des innovateurs de la création d’entreprises et d’équipes innovantes, ils ont souligné l’importance de pouvoir compter sur du personnel qui leur ressemble (qui soit donc des esprits novateurs), de mettre en place des processusfavorisant les compétences d’innovation (le questionnement, l’observation, le réseautage et l’expérimentation), et de définir une philosophie cohérente (une culture qui encourage chacun à innover et à prendre des risques calculés). L’analyse des entreprises innovantes de notre liste corrobore cette conclusion. Cela nous a amenés à élaborer un ensemble d’hypothèses de travail sur l’ADN des entreprises innovantes que nous résumons par la formule des « 3P ».

 

Le personnel

 

 

Nous avons commencé par observer que les entreprises innovantes étaient souvent dirigées par des entrepreneurs fondateurs ou des leaders qui excellaient dans les compétences de découverte et assumaient avec fierté la responsabilité de l’innovation. De fait, ils affichaient en général un quotient de découverte supérieur à celui des leaders des entreprises moins innovantes. Nous avons également constaté que les entreprises ultraperformantes dans ce domaine cumulaient de fortes compétences de découverte à tous les niveaux du management et dans toutes les fonctions.

Elles veillaient aussi à équilibrer ces compétences avec celles d’exécution lors du processus d’innovation (de la conception à l’application). Enfin, elles avaient souvent créé un poste de responsable de l’innovation au plus haut niveau de la hiérarchie, à l’image de Lafley qui a nommé Claudia Kotchka vice-présidente en charge du design, de l’innovation et de la stratégie. Autrement dit, ces entreprises étaient en moyenne composées de personnels qui excellaient aux cinq compétences de découverte décrites, et savaient mieux exploiter les talents de ces employés axés sur la découverte que leurs concurrentes moins innovantes.

Les processus

 

 

À l’instar des individus créatifs qui utilisent leurs compétences de découverte, les entreprises innovantes développent systématiquement des processus visant à encourager ces aptitudes chez leurs employés. La plupart instaurent une culture qui reflète la personnalité et les comportements du leader. Steve Jobs, par exemple, posait des questions du type « Et si… ? Pourquoi non ? », et les salariés d’Apple ont pris cette habitude.

Lafley a consacré des centaines d’heures à observer les clients, tel un anthropologue étudiant une tribu, et a élaboré des processus spécifiques pour observer les clients de P&G. Benioff pratique le réseautage et a inventé entre autres Chatter pour permettre aux salariés de communiquer à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise à la recherche d’idées originales. Quant à Bezos, lui-même testeur de talent, il a institutionnalisé chez Amazon des procédés d’expérimentation incitant les salariés à essayer des produits et des processus nouveaux. En mettant en place des processus qui répondent à leurs comportements, ces leaders ont inoculé à l’entreprise leur propre gène de l’innovation.

La philosophie

Ces processus de découverte sont soutenus par quatre principes qui encouragent le personnel à tester de nouvelles idées : (1) l’innovation est l’affaire de tous, (2) l’innovation de rupture constitue le coeur du portefeuille d’innovations, (3) le déploiement d’équipes restreintes et organisées, dédiées à des projets d’innovation, et (4) la prise de risque calculée pour développer l’innovation. Cette philosophie reflète l’attitude des leaders qui militent constamment en faveur de l’innovation. Ils estiment qu’elle fait partie de leur mission et n’hésitent pas à remettre le statu quo en cause et à prendre les risques nécessaires pour la réaliser.

Ils ne délèguent pas la R&D à un département spécifique. Tout le monde, y compris les instances dirigeantes, doit participer et émettre des suggestions ; l’innovation est l’affaire de chacun comme dans la plus efficace des démocraties. L’exhortation à innover et à défier le statu quo est soutenue par une philosophie du risque qui s’exprime chez Ideo à travers le mot d’ordre : « Échouer tôt pour réussir encore plus tôt. »

Toutes ces entreprises non seulement revendiquent leur tolérance à l’erreur mais l’estiment inévitable, pour ne pas dire nécessaire au processus d’innovation. Par ailleurs, convaincues que chacun a des capacités créatrices, elles limitent la taille des équipes pour responsabiliser et motiver les salariés. (Bezos a instauré chez Amazon la règle des « équipes à deux pizzas », l’idée étant qu’une équipe doit pouvoir se nourrir avec deux pizzas, autrement dit comporter six à dix membres au maximum.)

Des entreprises qui définissent leurs propres codes

D’après nos entretiens et nos observations, nous pouvons conclure que les entreprises innovantes définissent leur propre code de l’innovation à travers leur personnel, leursprocessus et leur philosophie. (voir Figure ci-dessus).

Pour autant, le diable se cache dans les détails et il importe de veiller à ce que le personnel joue réellement le jeu. Nombre d’entreprises clament haut et fort que leur personnel est innovant et que leurs processus et leur philosophie concourent à l’innovation. Cependant, elles ne savent pas forcément comment intégrer tous ces éléments dans leur culture.