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Conseils de management pour les grands groupes qui se rêvent en start-up

19/4/13

MANAGEMENT

http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/conseils-de-management-pour-les-grands-groupes-qui-se-revent-en-start-up-6347.php

Par Marie-Sophie Ramspacher, journaliste | 19/04/2013
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À la recherche de plus d'agilité, les grands groupes envient la dynamique interne qui existe dans les start-up. Ils s'en inspirent pour lancer des projets innovants.

 

Crédits photo : shutterstock.com
Les grands groupes cherchent à s'inspirer des start-up pour gagner en agilité.

 

Bousculés par la culture digitale qui révolutionne les méthodes de travail, les managers s'interrogent. « Les réussites fulgurantes de la bande Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon) piquent la fierté des grandes entreprises. Empêtrées dans des organisations matricielles où certaines tâches sont réalisées trois fois, le besoin de sortir des projets de façon plus rapide se fait sentir », analyse Thomas Faivre-Duboz, cofondateur de Converteo. Les vieux modèles sont mis sur la sellette confirme Valérie Rocoplan, présidente de Talentis : « Conscientes que le management pyramidal ne convient plus à la marche du business, les entreprises essaient de repenser leur organisation en s'inspirant des clusters. »

Aplatir l'organigramme libère la créativité

 

L'AGILITÉ SELON SCRUM
  • Utilisée initialement par les développeurs de logiciels, Scrum - qui signifie mêlée en anglais - introduit de l'agilité dans la gestion de projet. La méthode : une succession de sprints, chacun durant au plus quatre semaines. Pendant ce laps de temps, desréunions quotidiennes de quinze minutes permettent à l'équipe (resserrée) de faire le point sur le travail accompli depuis le dernier meeting, delister les obstacles rencontrés, enfin de définir les missionsrestant à accomplir. La condition de la réussite est de se tenir prêt à réorienter le projet au fil de son avancement et de se remettre en causecollectivement.

 

Dans un organigramme à tiroirs, difficile de trouver une oreille sensible à l'expression d'idées nouvelles.« La responsabilité diluée dans une grande entreprise encourage l'inaction », résume Thomas Faivre-Duboz, qui plaide pour le passage d'une hiérarchie verticale à une organisation horizontale, libératrice d'initiatives. Exemple concret chez Vente-privee.com. Après avoir connu une expansion incroyable et déployé une hiérarchie en conséquence, le site, qui n'a plus rien d'une start-up, revient à une organisation souple. Son patron, Jacques-Antoine Grangeon, « souhaite diminuer les multiples strates de responsabilité. Le but étant de réduire le temps de parcours entre celui qui a une idée et la personne qui la développe ».

 

Pour déjouer les pièges de la taille, Microsoft a concrétisé parmi les premiers le management collaboratif : « Le travail s'organise en dehors des niveaux hiérarchiques qui sont au maximum de six.Les communautés priment via des plates-formes permettant une circulation de l'information rapide et partagée entre tous les services et donc une contribution permanente et ouverte aux sujets »,détaille Caroline Bloch, responsable RH France, qui souligne que ce type d'organisation, fondée sur la confiance, se marie parfaitement avec la « déspatialisation des collaborateurs », c'est-à-dire la libre organisation de leur temps de travail.

Fédérer autour du projet motive les salariés

Outre le besoin d'indépendance, l'une des aspirations des nouvelles générations est l'adhésion au projet, y compris chez les plus diplômés. « Le taux de jeunes HEC qui s'orientent à la sortie de l'école vers des PME ou montent leur propre start-up, grâce notamment à l'incubateur de l'école montre que le besoin de s'identifier à un projet entrepreneurial est important », souligne Thomas Faivre-Duboz, en pointant un levier de motivation délaissé par les grandes entreprises.

 

La transparence sur la stratégie de l'entreprise devient dès lors un prérequis. « Régner par le contrôle de l'information et le savoir est désuet », précise Gilles Bonnenfant, président d'Eurogroup Consulting, qui rappelle que la digitalisation a révolutionné la circulation de l'information et modifié les postures managériales. « Avec les réseaux sociaux, un directeur communication se trouve dans l'impossibilité de contrôler chaque message émis », illustre Perrine Grua, directrice générale d'Aquent. « Instiller l'esprit start-up, c'est intéresser les salariés à l'évolution positive de l'entreprise, fédérer nonpas autour des rémunérations, mais autour de rêves identiques », résume Gilles Bonnenfant.

Ouvrir des incubateurs permet de tester des idées

 

Crédits photo : Jean-Manuel Duvivier
 

 

« Dans les grandes entreprises, l'innovation est compliquée à mettre en œuvre, car chacun veut couvrir ses risques, ce qui est aux antipodes de la créativité »,assure Thomas Faivre-Duboz, lequel suggère aux majors de créer une start-up ou bien leur propre incubateur.Bouygues Telecom a retenu la première solution dès 2010 avec B & You. Cet opérateur mobile 100 % digital fonctionne en totale autonomie, avec une équipe et une approche commerciale propres. « Pour mener un projet en rupture avec l'existant, il faut pouvoir l'isoler. Difficile de mener une innovation radicale et de prendre des risques immergé dans les processus et les structures d'un établissement qui gère 10 millions de clients mobiles », souligne Stéphane Martin, directeur transformation, performance et progrès de l'opérateur. En lançant idTGV, la SNCF a suivi dès 2004 ce même modèle : la structure, affranchie de la culture de la maison mère, a eu carte blanche pour bâtir son offre de « pure player » du Web.

 

Thales a choisi une autre voie avec la création en son sein d'un « design center », inspiré du « design thinking » initié par l'université Stanford. Utilisé par les start-up pour faire émerger la créativité, ce concept fait appel à de nouvelles approches d'anticipation des besoins des utilisateurs. Concrètement, à Jouy-en-Jousas, stratèges, managers, designers et ingénieurs se réunissent autour de projets et partagent leur vision afin de concevoir, par exemple, un cockpit d'hélicoptère« Cet incubateur d'idées produit des résultats qui ne verraient probablement pas le jour dans d'autres conditions », constate Alain Oumeddour, directeur de Thales Université.

Cocréer avec les clients pour répondre aux besoins

 

 

Se mettre plus souvent dans la peau du client est la dernière recommandation de Thomas Faivre-Duboz.« Avant d'ouvrir leur porte-monnaie, les fonds d'investissement demandent : quel problème résout cette start-up ? » Plutôt que créer de nouveaux besoins, le consultant suggère de répondre aux demandes existantes. C'est le raisonnement suivi par Dell avec IdeaStorm.com : les suggestions déposées sur ce site encouragent la SSII à développer de nouvelles fonctionnalités. Sur le même principe, Intel a mis en place une communauté permettant à ses ingénieurs, partenaires et clients de discuter de l'avenir du processeur.

 

Dans le secteur bancaire, deux réseaux appliquent « l'open innovation ». Société Générale convie des start-up à débattre avec les salariés des outils de demain. Au Crédit Agricole, la cocréation d'applications entre développeurs chevronnés et clients au sein du CA Store a généré « Geo Facto » pour localiser ses dépenses ou encore « What's that line » pour identifier une ligne bancaire incompréhensible et la « forwarder » à son conseiller…

 

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  • L'Atelier qui digitalise et évangélise
    Au départ simple cellule de veille des technologies, l'Atelier BNP Paribas est devenu au fil des années une structure de conseil, dont la vocation est d'accompagner les entreprises dans leur digitalisation. Son fidèle directeur général depuis onze ans, Louis Treussard, jette des ponts entre les grandes sociétés et les start-up, convaincu que l'avenir se construira sur leur collaboration. A la recherche de la perle rare capable d'infuser la culture digitale dans l'entreprise, les dirigeants omettent souvent de préparer le terrain : « Être appuyé politiquement par des leaders historiques du groupe est un préalable. Donner la possibilité à quelques-uns d'avancer de manière matricielle par ligne de sujet relève d'une stratégie d'entreprise », constate Perrine Grua, directrice générale d'Aquent. Gare aux échecs d'intégration pour des « digital natives » étrangers au fonctionnement par silo : « Pour lancer l'e-commerce dans le luxe, il faut pouvoir révolutionner ensemble les approches en matière de marketing et de "supply chain" », remarque la consultante. Chaque semaine, retrouvez sur Les Echos, l'actualité tech commentée par les spécialistes de l'Atelier BNP Paribas.

 

  • Google façonne le business
    Malakoff Médéric, Jardiland, Capgemini, Auchan, Selectour Afat… La liste des entreprises qui adoptent Google Apps for Business s'allonge. Ce panel d'applications, choisi a priori pour les fonctions messagerie, agenda et stockage, propose également le partage de documents en temps réel, ce qui permet - sans bouleverser les habitudes des salariés - d'encourager et de concrétiser le travail collaboratif. Les managers y voient un autre avantage : diminuer l'échange de mails et donc gagner en productivité… En France, Google reçoit régulièrement les dirigeants : « Notre esprit start-up intrigue même les plus grandes entreprises qui viennent à nos conférences pour s'inspirer de nos pratiques et constater comment nous encourageons l'innovation et la créativité », témoigne Eric Haddad, directeur Europe du Sud chez Google Enterprise.

 

  • 10 conseils aux futurs managers en ressources humaines, par Vineet Nayar, pdg de HCL Technologies
    1. Identifiez pourquoi vous, jeune responsable en ressources humaines, exercez ce métier dans cette entreprise en particulier : sans clarifier ses propres motivations, toute feuille de route sera complexe à écrire
    2. N’essayez pas de manager au mauvais sens du terme (autrement dit tenter de dresser un cheval pour le soumettre) mais a contrario montrez-vous capable d’écrire les chansons pour les autres
    3. N’oubliez jamais que sans vision les employés ne pourront être que malheureux
    4. Gardez à l’esprit que seul le capital humain permettra de résoudre les crises
    5. En tant que RRH, n’endossez pas seul la responsabilité du changement mais impliquez et associez tous les leaders de l’entreprise
    6. Descendez de votre chaise et partagez vos prérogatives avec les autres
    7. Laissez l’initiative aux plus jeunes qui, contrairement aux discours stéréotypés, en savent beaucoup
    8. Ouvrez les portes de tous les services sans tabous
    9. Élevez le niveau de responsabilité de tous les employés
    10. Ne croyez jamais le travail achevé : réévaluez constamment les méthodes en fonction de la situation de l’entreprise

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