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Transition et changement ne signifient pas forcément crise ou restructuration. Même en période de croissance et de développement, l'organisation peut être bouleversée, d'où la nécessité de préparer et d'associer les collaborateurs au projet.
Toutes les organisations sont concernées par le management de transition : PME-PMI, ETI, filiale autonome, groupe... Même dans une petite structure au management familial, la mise en place de nouveaux outils peut impacter les conditions de travail, d'où l'importance d'accompagner les équipes. Au sein des grandes entreprises, supposées plus à même de faire face à de lourds bouleversements, le management de transition peut aussi s'imposer comme un pilier de la stratégie RH... « Dans des organisations hiérarchiques, il est souvent plus compliqué d'aborder le changement de façon globale, car cela suppose de casser les silos et de fonctionner de manière transversale, pointe Emmanuel Buée, directeur du cabinet H30 Ressources de transition. « En mettant en place un plan de management de transition, on instaure un environnement propice à l’écoute et au développement des collaborateurs. » Ainsi, la productivité n'est pas entravée...
Rachat, fusion-acquisition, restructuration ... Autant de situations délicates qui vont entraîner de nouveaux modes organisationnels. Mais il n'y a pas qu'en période de crise que la vie de l'entreprise change. Cela peut également être le cas dans un contexte économique favorable. Déploiement d'un nouveau système informatique, conquête de nouveaux marchés, spécialisation dans un nouveau secteur d'activité, recrutements de nouveaux collaborateurs... « La transition ne doit pas être seulement synonyme de contexte dégradé. Elle consiste à passer d’un stade à un autre. Elle intervient aussi dans la recherche de plus de performance », explique Emmanuel Buée. Qu'il s'agisse d'une évolution douloureuse ou porteuse d'ambition, les indicateurs vont être amenés à bouger. En sollicitant un regard extérieur, l'entreprise s'assure une vision plus globale de l'entreprise, en vue des bouleversements futurs.
Conduite du changement et management de transition répondent à une méthodologie dont la pierre angulaire est l'adhésion et donc de la mobilisation du top management. Sans cela, la démarche d'accompagnement ne peut pas être considérée comme un enjeu à part entière. Mais il n'y a pas que les dirigeants qui doivent s'investir : tout le personnel doit être associé au projet. Nommer des « ambassadeurs » de projet, à tous les niveaux hiérarchiques, favorise la bonne compréhension, l'approbation et la participation de tous. « Dans le cadre d’une mission de transition, intervenir quelques mois de manière opérationnelle nécessite, pour le manager, de trouver les ressources en interne et d’identifier les relais et les leaders naturels qui seront à même de porter le projet », indique Emmanuel Buée. En permettant à ces profils – qui connaissent l'entreprise, son histoire, sa culture – d’exprimer leurs compétences, l’entreprise s’épargne un budget supplémentaire de ressources externes. » Les managers de transition s'appuieront sur ces talents pour structurer l'intervention, analyser la situation existante, définir les objectifs, identifier les éventuels points de résistance et d'échauffement... Le management de transition repose sur la co-construction.
De l'avis d'Emmanuel Buée, « le premier investissement n’est pas financier. Il vient du donneur d'ordre : c'est sa capacité à changer sa posture dans la mesure où il est à l’origine de l’existant ». En termes de coût, la mise en place d'un management de transition varie en fonction de la taille de l'organisation, du nombre de sites et de collaborateurs. Il faut également prendre en compte la complexité du projet. Que ce soit pour une mission qui consiste à améliorer la productivité d’un établissement, qui demande quelques semaines, ou une réorganisation globale d’une entreprise de plusieurs centaines de salariés, qui demande plusieurs mois, ce qui va déterminer le coup de l’intervention, ce sont les enjeux et le retour sur investissement attendu. « De toute façon, c'est au cas par cas que s'établissent les devis. Le coût est lié aux enjeux », observe Emmanuel Buée, qui précise : « Nous appliquons régulièrement uneprime liée à la performance durable obtenue. Calculée sur les résultats, elle peut représenter jusqu’à 30 % de notre facturation ».
« Le retour sur investissement est évident. En fédérant les équipes autour d'un projet de transition, on les remobilise. Chacun retrouve une légitimité au sein de l'entreprise. On crée du lien social, on renforce la marque employeur, de fait, on prévient les risques psycho-sociaux et on fait reculer le turn-over », détaille Emmanuel Buée. Une fois de plus, sans l'assentiment du top management, la démarche sera moins efficiente. « A partir du moment où la tête pense changement, et qu'elle explique pourquoi et comment, ce sont toutes les strates de l'organisation qui pensent changement également », rappelle Emmanuel Buée. Les bénéfices apparaissent sur le long terme, en cassant les silos et en adoptant un management transversal, voire participatif. Remettre l'humain au cœur du dispositif a pour conséquence d'améliorer le bien-être au travail. Et l'entreprise n'en sera que plus prospère. Et Emmanuel Buée de conclure : « Notre métier, c'est du management au sens humain du terme, ce n'est pas une mission technique. Nous conduisons l'entreprise sur le chemin de l'interaction et du collectif ».
