MANAGEMENT 6 clés pour adapter votre management à la génération Y

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Par Marie-Sophie Ramspacher | 25/01/2013 Face aux jeunes nés entre 1978 et 1994, le management de type hiérarchique ne peut qu'échouer. Sans illusions, se méfiant du discours « corporate », les Y poussent l'entreprise à se justifier. Les clés pour adapter son management à la jeune génération.    Crédits photo : Shutterstock.com En 2015, la génération Y représentera 40 % de la population active. Impossible d'échapper à la génération Y. Thème de colloques, de thèses, de livres, ces jeunes passionnent les chercheurs, mais effraient les entreprises qui les abordent encore à travers des caricatures, les opposant volontiers aux babyboomers qui savaient se couler dans le moule. Reste qu'en 2015, ils représenteront 40 % de la population active... L'enjeu pour les managers est double : réussir leur intégration et s'adapter à leurs différences.
1. Adopter un management guidé  Différences ne veut pas dire divorce. Le choc des générations annoncé n'a pas eu lieu, selon Didier Pitelet, président de Moons'Factory : « Les aspirations des Y sont proches de celles des générations passées. Eux aussi fonctionnent sur une relation d'adhésion. La grande différence est que, sans illusions sur le monde du travail, méfiants vis-à-vis du discours "corporate", ils poussent le management à justifier ses décisions, remettent en cause certains "process". » Face à ces jeunes entrants, le management du « chefaillon » ne peut qu'échouer : « Avec les Y, il faut un management guide, stimulé par la gestion de projets et motivé par l'exemplarité de l'encadrement pour répondre à leur volonté du tout, tout de suite. Parler carrière est vain. Ils sont dans l'immédiateté. » VIDÉO Génération Y : repenser son mode de management Intégrer la génération Y (les 20-30 ans d’aujourd’hui) pose souvent problème aux responsables des ressources humaines. En vidéo, deux experts RH font le point sur ces nouveaux salariés aux reve ndications en conflits avec le schéma traditionnel de l’entreprise.

 2. Repenser l'entreprise comme une communauté

 Le conseil en réputation d'entreprise recommande de repenser l'entreprise comme une communauté, où chacun peut être à sa place, les baby-boomers, les X (nés entre 1965 et 1977) et les Y. Pour les managers, faire cohabiter ces générations est un exercice d'équilibrisme : « Expliquer aux aînés qu'on ne peut refuser aux jeunes entrants le droit de finir un dossier chez eux alors qu'eux mêmes ont été condamnés à veiller au bureau est délicat », confirme Alain Deniau, directeur général France de Heidrick & Struggles. A ses clients, l'associé du cabinet de chasse de têtes suggère de réorganiser le travail par mission et non par fonction : « Les jeunes diplômés Y doivent être aiguillés. Ils revendiquent de participer à la vie de l'entreprise mais réfutent la posture d'exécutant, ils ont besoin d'identifier leur rôle dans la chaîne, le sens et la finalité de leur travail. »

3. Pratiquer l'écoute active et le suivi individuel  

 Crédits photo : Droits réservés « Place à un exercice interactif de l'autorité : moins hiérarchique, faisant preuve d'écoute active et de soutien individuel », Patrice Cardinaud, DRH de PagesJaunes Groupe. Chez PagesJaunes Groupe, un management « coach » a été mis en place pour les 12 à 15 % de télévendeurs de moins de 30 ans engagés chaque année : « Place à un exercice interactif de l'autorité : moins hiérarchique, faisant preuve d'écoute active et de soutien individuel afin de répondre aux interrogations des Y qui ont l'habitude d'obtenir toutes les réponses instantanément en quelques clics, il permet un rapport direct avec le manager », détaille Patrice Cardinaud, DRH groupe. PagesJaunes Groupe se veut aussi ouvert aux innovations proposées par ces fanas de nouvelles technologies, conscient de décupler leur degré d'implication. Récemment, la suggestion d'une « appli » permettant de localiser son restaurant à partir du site a vu le jour grâce à un télévendeur. Patrice Cardinaud insiste sur deux facteurs d'attractivité fondamentaux pour les Y : des outils informatiques au moins aussi performants que ceux qu'ils possèdent chez eux et des perspectives d'évolution rapides pour les sans diplôme afin de freiner le turnover élevé des postes de télévente.

4. Montrer l'exemple  En poussant le management à s'adapter à eux

, les Y entraînent les managers à revisiter leurs pratiques, mais aussi leurs comportements. Descendre de son piédestal est un préalable car le jeune Y traite tout le monde d'égal à égal. Laurent Bibard, professeur de management à l'Essec, a été le premier surpris de devoir justifier, auprès de ses élèves, « qu'il ne souhaitait pas devenir leur ami sur Facebook. Avec eux, toutes les frontières sont abolies, ce n'est pas de l'impertinence, c'est de la spontanéité. En même temps, rien n'est perdu : ils sont demandeurs de repères. » Même sentiment pour Julien Pouget, auteur d'« Intégrer et manager la génération Y » (éditions Vuibert) : « Les Y considèrent le manager comme un véritable moteur de recherche qui doit pouvoir apporter des réponses à tout et à tout moment. C'est une génération très émotionnelle qu'il faut accompagner et convaincre. Il ne suffit pas d'édicter des règles. Il faut savoir les expliquer et être exemplaire soi-même si l'on veut espérer les voir appliquées... »

5. Libérer les managers  

 Crédits photo : Droits réservés « Donner aux managers la possibilité de jouer leur rôle auprès des nouveaux venus implique de ne pas les charger en reporting », Benoît Serre, directeur des ressources humaines, adjoint du groupe Macif. La Macif, très peu confrontée jusqu'ici à la génération Y en raison d'un faible taux de turnover, a d'ores et déjà enclenché son apprentissage du changement : « Le monde très hiérarchisé de l'assurance ne conviendra pas aux Y. Il va nous falloir renforcer le management de proximité et faire muter les managers », diagnostique Benoît Serre, directeur des ressources humaines, adjoint groupe. Dans cette perspective, le mutualiste va lancer une étude du temps du manager. Objectif : évaluer les tâches qui les occupent de manière à décharger ceux qui devront encadrer, dès 2015, de 200 à 300 nouveaux entrants par an : « Donner aux managers la possibilité de jouer leur rôle auprès des nouveaux venus implique, par exemple, de ne pas les charger en reporting. » Le DRH souhaite également instiller davantage de transparence sur les évaluations, une procédure abordée avec méfiance par les Y : « Nous allons généraliser la tenue des comités d'évaluation professionnels (CDP) qui permettent à une équipe de se réunir et d'évaluer collégialement le fonctionnement d'un service sans supérieur hiérarchique. »

6. Communiquer  En révolutionnant lui aussi les modes de communication interne

d'AlcatelLucent, le directeur général Ben Verwaayen a pensé aux Y, si sensibles à la liberté d'expression. Dès son arrivée, en 2008, il crée « Ask Ben », une adresse mail dédiée aux questions des salariés à laquelle le PDG répond lui-même : « L'objectif était de casser la structure pyramidale, d'initier un management horizontal. Pouvoir s'adresser directement au DG a permis de réduire la distance entre les étages », détaille Sébastien Lebreton, DRH d'Alcatel Lucent France. L'équipementier est aussi parmi les premiers à lancer, en 2009, un réseau social d'entreprise, « Engage », auquel 2.000 collaborateurs contribuent aujourd'hui activement. Des « méthodes agiles » ont été développées en R&D : des chefs de projet qui ne sont pas des responsables hiérarchiques animent des groupes de travail réactifs.   BBDO France a créé, sur le même principe, le système du parrainage : un volontaire, qui n'est pas le responsable hiérarchique, « drive » son filleul au sein de l'agence de publicité et de communication. Valérie Accary, la présidente France, marraine d'un jeune Y néo-zélandais, sait que ces échanges informels peuvent changer la donne : « Les jeunes Y sont mobiles. Circonspects avant de s'engager, ils vont au plus offrant. Pour garder les meilleurs, il faut introduire de l'agilité dans leur gestion, se donner le temps d'évoquer de façon informelle leurs dossiers, leurs projets et leurs rêves. »   Pour les fidéliser - Définir avec eux les moyens d'atteindre les objectifs individualisés. - Accorder du temps à l'entretien annuel de manière à sérier leurs motivations. - Adapter les formations à leur besoin d'interactivité. - Songer aux gratifications (primes, félicitations, promotions, etc.) auxquelles ils sont eux aussi sensibles. - Garder à l'esprit que mettre en avant les seules conditions de travail et la rémunération ne favorise pas leur motivation, voire les démotive.  Source : Alain Fustec.       inShare 18  Écrit par Marie-Sophie Ramspacher

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