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Le neuromagement permet aux dirigeants d'entreprise de gérer et stimuler efficacement leurs équipes grâce à la neuroscience. Une technique qui permet de libérer la créativité, l'autonomie et l'innovation.
Il y a cinq ans, les suicides à France Télécom posaient la question, jusqu'alors refoulée, de la « souffrance au travail »,reformulée, dans la novlangue du politiquement correct, « risques psychosociaux ». La plupart des entreprises appliquent des procédures de prévention.Légitimement inquiets, les directeurs de ressources humaines savent pourtant que, pour la part qui incombe à l'entreprise dans le mal-être de ses salariés (difficile à mesurer, c'est bien le problème), la vraie réponse consiste en une approche plus systémique dans laquelle la psychologie joue un faible rôle.
Une autre piste, bien plus prometteuse, s'ouvre aux managers. Elle découle des progrès impressionnants dans la connaissance du cerveau, plus importants au cours des quinze dernières années que durant le siècle qui a précédé. Dans de nombreux pays, notamment anglo-saxons, le « neuromanagement », fusion des neurosciences et du management, fait de plus en plus d'émules. Pourquoi pas en France ?
Distingué en 2012 par le « Financial Times » pour son livre « The Hour between Dog and Wolf » (HarperCollins), John Coates, ancien trader devenu sur le tard chercheur en neurosciences à Cambridge, explique comment les mystères de la biologie cérébrale permettent de comprendre l'exubérance des marchés financiers.
Encore plus concret, David Rock, fondateur du NeuroLeadership Institute, met à la disposition des managers des applications simples mais révolutionnaires. La plus célèbre est le modèle Scarf, acronyme désignant cinq composantes cruciales du rapport au travail : Status (statut), Certainty (prévisibilité), Autonomy, Relatedness (relation à l'autre) et Fairness (équité). Scarf aide les dirigeants à reconnaître et à gérer les situations les plus « explosives » pour le cerveau des individus. Et donc pénalisantes pour le bien-être, la cohésion et la performance de leurs équipes !
Les nouvelles techniques d'imagerie médicale remettent en question beaucoup d'idées reçues. La première d'entre elles : contrairement à ce que l'on a longtemps pensé, le cerveau est un organe qui ne cesse de créer des connexions et de se régénérer, entraînant des possibilités inouïes de changement dans nos pensées et nos comportements. Le cocktail de neurotransmetteurs bien connus (dopamine, adrénaline, glutamate, sérotonine…) et la fabrication d'hormones (comme l'oxytocine ou le cortisol) régulent nos perceptions (du risque, notamment), notre motivation et notre anxiété au travail. Le « neuromanager », qui sollicite et stimule la plasticité cérébrale dans la gestion de ses équipes, bénéficie d'une longueur d'avance. Il n'aura pas besoin d'un long apprentissage pour décrypter les comportements, gérer les changements et maîtriser le stress, ces grands écueils du management.
Seconde découverte capitale : le cerveau ressent la douleur sociale (l'ostracisme, le rejet, l'incertitude) de la même manière qu'une douleur physique. Par exemple, un collègue injustement exclu d'une discussion importante subit une stimulation des régions neurales de la partie dorsale de son cortex cingulaire antérieur, qui est aussi le siège de la souffrance corporelle. Le cerveau biologique a une façon automatique et primitive (les spécialistes disent : « reptilienne » ou « limbique ») d'appréhender ces stimuli douloureux. Le célèbre « Fight, flight or freeze » (combat, fuite ou paralysie), que les managers redoutent chez leurs collaborateurs, est une réaction limbique. La compréhension et la prise en compte de ces mécanismes leur permettent une approche plus fine, plus pertinente et plus efficace de leurs équipes pour libérer leur potentiel de créativité, d'autonomie et d'innovation. Et ce n'est pas pour autant que le manager, à qui on demande déjà beaucoup, doive devenir du jour au lendemain prix Nobel de médecine.
